Tudom, hogy mai írásom címe kissé megtévesztő, mert elsőre valószínűleg a ma olyan divatos „mutyira” gondolsz, de megnyugtatlak, nem erről van szó. Vannak ugyanis olyan alkalmak, amikor annyira erős a felhozatal, az adott állásra olyan sok alkalmas pályázó van, hogy már nem az a szempont a kiválasztásnál, hogy ki alkalmas, hanem valami más.
A háeresek ilyenkor biztosan rávágják, hogy valószínelűeg arra gondolok, hogy melyik pályázó illik legjobban az adott vállalati kultúrába, csapatba, de nem erre gondolok. Lehetne ez is, de van egy olyan szempont is, amiről eddig még sehol nem írtam, pedig stratégiai jelentőségű lehet a vállalat számára, és egyre gyakrabban fordul elő a praxisomban…
Az egyik ügyfelemnél marketing vezetőt felvételiztettünk, és volt kb. 280 pályázó. Többkörös szűrés után végül 5 olyan pályázó ült előttünk egymás után, akik közül bármelyiket felvehette volna a cég, egyikkel sem jártak volna rosszul. De ilyenkor egy munkaadó érthető módon mindig telhetetlen, joggal szeretné a legjobbat felvenni, ezért hiába a kiváló felhozatal, a döntés talán még nehezebb.
Miért van hátrányban a háeres?
És igen, itt jön az az eset, amikor egy „mezei háeres” hátrányban van, mert ha nem ért a marketinghez és a vállalati stratégiához, meg ezek összefüggéseihez, akkor ő nem fog tudni szakmai alapon dönteni. Hogy a választásunk még érthetőbb legyen, el kell mondanom egy-két dolgot a cégről és a marketingjéről.
Magyar középvállalkozásról van szó, amely 7 éves múltja során elérte a 2,5 mrd Ft-os árbevételt, fogyasztói piacra szánt termékei vannak, de 2 éve megtorpant a növekedése, pedig biztosan nem változtattak semmin, ami addig jól bevált és működött.
A történet végül legérdekesebb része az, hogy az ügyvezető, pont az 5 marketing vezető pályázókkal történő beszélgetések alatt jött rá a cég marketingjének legfőbb hiányosságára, amelyre az egyik marketing vezető munkássága hívta fel a figyelmét. Nagyon egyszerű dologról van szó, mindössze arról, hogy az adott marketing vezető hölgy korábbi munkaadója révén nagyon erős volt abban, hogy a potenciális és meglévő vevők érzelmeire ható marketinget csináljon, a cég gyengesége viszont pont ez volt!
A marketingjük szinte iparian száraz volt, miközben egy főleg női piacnak szólt. Akkora volt a különbség ahhoz képest, amit csináltak és csinálniuk kellett volna, mint pl. a Mannaszappan.hu és a megboldogult Amo szappan között. Miután ezt a cégvezető meglátta, felcsillant neki, hogy pont erre van a legnagyobb szükségük, így az új marketing vezető pályázóval valójában egy új marketing stratégiát vettek meg. Zárójelben megjegyzem, hogy az azóta eltelt 3 évben újabb 50%-ot nőttek ennek a „kis” irányváltásnak köszönhetően.
A HR-es is hozhat új stratégiát
Az előbb kicsit „lehúztam” a mezei háerest, ezért korrekcióként álljon itt egy példa, pont egy idén lezajlott hr vezető kiválasztásról. A cégtulajdonos elvileg egy mezei háerest akart, és volt rá egy fizetési kerete is. Én hiába győzködtem, hogy gondolkozzunk egy stratégiai szintű emberben, egyrészről a meglévő menedzsment csapat színvonala miatt, másrészről az ambícióus külföldi terjeszkedési tervek miatt, valamiért mégsem tudtam meggyőzni őt.
Végül úgy adódott, hogy a pályázók közül kiemelkedett egy olyan hr vezető, aki korábban értékesítésben dolgozott, majd country managerként több új ázsiai ország piacát építette fel, végül nemzetközi hr vezetőként dolgozott multi munkaadójánál. Annyira azokat a szakmai tapasztalatokat és képességeket hozta, mint amikre én eredetileg gondoltam, hogy dacára a dupla fizetési igényének, mint ami az ügyfél számára elfogadható volt, én bizony bemutattam őt.
És jött, és látott, és győzött!
Mit is hozott magával? Azt, amit én igazából egy hr vezetőtől alapban (inkább a szokásos hr tevékenységeken felül) elvárok, hogy az ügyvezető „people management” jobbkeze legyen, azaz időben észlelje és kezelje a konfliktusokat, elérje, hogy a vezetők egy csapatként összedolgozzanak és ne rivalizáljanak, továbbá egyfajta vezetői tanácsadó és coach legyen a vezetők és a kiemelt munkatársak számára.
Emellett, ami tényleg az ő specialitása volt, hogy nemcsak hogy látott már új piacmegnyitást, hanem ő vezényelt le sikeresen párat, ami egy frissen külföldre terjeszkedő magyar cégnek igencsak jól jön a háznál.
- 11megosztás
- 11Facebook
Ezek jó példák… én nem értek a kiválasztáshoz, de azt valahogy érzem, hogy a hr részéről a „ki illik vagy nem illik” a cégkultúrába, az félrebeszélés…. olyan már esett meg velem, hogy 3. kör után inkább törölték a pozíciót, de nem vettek fel egyikünket sem. (Azt mondták később kémeim, hogy ketten voltunk versenyben a végén…) Ezt én nem tudom értelmezni. Ha kell egy ember egy feladatra, akkor melyik a nagyobb kár a vállalatnak, ha felvesznek egy 90%-osnak ítélt embert vagy inkább nem vesznek fel senkit és elkezdik gyúrogatni a munkaköröket, ami még 3-5 hónap + új keresés. Addig áll az a feladat….. meg egyáltalán mit takar a cégkultúra fogalma ma, amikor egyre nyitottabbak a munkafeltételek és egyre több a távmunka és ott van az Y generációs jelenség is…..