Rólunk mondták
“Tamás blogjára 3 évvel ezelőtt bukkantam, amikor éppen a szervezetfejlesztés zsákutcájában ücsörögtem tanácstalanul. Ekkoriban a bizalmam a HR-es tanácsadók és fejvadászok irányába erősen konvergált a nullához. Azonban írásai, gondolatai, szemléletmódja megfogott, mivel sokkal mélyebbről indulva közelítette meg a munkatárs keresést, mint bárki, akivel eddig találkoztam. Egy évig követtem az írásait, míg rászántam magam, és elmentem egy tréningjére. Ott végleg meggyőzött, nekünk együtt kell dolgoznunk. Azóta a cégünk létszámát háromszorosára növeltük együtt, úgy, hogy minden pozícióra a lehető legjobb munkatársat sikerült megtalálnunk. Nincs mellényúlás, mindig a feladathoz és a cég hangulatához, értékrendjéhez passzoló kollégákkal gazdagodunk. Sikerült elérnie, hogy lassan én vagyok a leghülyébb a cégben, mindenki jobb nálam a saját szakterületén :-)”
“Tamás segítségét szervezetfejlesztésben és üzleti tanácsadásban vettük igénybe. Gyorsan és pontosan látja át a helyzeteteket, kiváló helyzetfelismerő és emberismerő, megbízható tanácsadó. Szervezetfejlesztési tanácsadás mellett számos középvezető munkatársunk toborzásában és kiválasztásában nyújtott hatékony segítséget. Komplexen és célirányosan gondolja végig a lehetőségeket és kiemelt segítséget tud nyújtani a jelenlegi helyzetből az áhított cél eléréséig tartó út meghatározása során, ezért bátran ajánlom őt.”
“Tamással dolgozni olyan a cégemen, mint egy precíziós sebésszel. Rám néz, kérdez jópárat, majd odanyúl, ahol a betegség vagy a probléma van, és megkeresi a legjobb megoldást. Arra érdemes készülni, hogy nem csak a cégedet, hanem téged is fejleszt a vele való munka.”
“Azért szeretek Tamással dolgozni, mert pontosan tudja, mikor milyen lépésre van szükségünk annak érdekében, hogy a cég a személyes jelenlétem nélkül működhessen. Tamás mestere a kérdezésnek, amellyel segít megtalálni a helyes utat, akár egy jó pszichológus. Ajánlom őt tiszta szívvel, amennyiben Ön is szeretné, hogy cégét képzett, motivált szakembergárda vezesse, az Ön mindennapos jelenléte nélkül.”
Hogyan lesz egy kisvállalkozásból középvállalat?
Európai Uniós definíció szerint egy középvállalkozásnak 50-250 fő közötti alkalmazottja van és 3-15 mrd Ft közötti éves árbevétele. Ez a törvényben megállapított ismérve egy középvállalkozásnak, azonban vannak más ismérvei is.
Talán a legfontosabb, hogy egy középvállalkozás már nem egykezes irányítással működik, hanem van menedzsmentje, vezetői csapata, ezért az alapító tulajdonos már nem foglalkozik napi, operatív ügyekkel, hanem stratégiával, nagyívű fejlesztésekkel, amelyekhez már nem szükséges a napi jelenléte!
Tudom, hogy rengeteg cégtulajdonos vágyik erre az állapotra, valahol, amikor megalapította vállalkozását ez a cél lebegett a szeme előtt, majd vállalkozása felépítésével és működtetésével járó megannyi napi probléma felőrölte, bedarálta őt. Sokan megpróbálkoztak felvenni egy alkalmazott ügyvezetőt, de ez annyi kockázattal jár (leggyakrabban meglopja az új vezető, vagy csődbe viszi a céget), és olyan ritkán sikerül, hogy a legtöbben már neki sem futnak ennek a megoldásnak.
Vajon a szervezetfejlesztés a megoldás?
Megoldás pedig van, csak sokkal bonyolultabb az ilyen egy lépéses „huszárváságnál”, mint felvenni egy alkalmazott ügyvezetőt. A megoldás a középvállalattá válás, amelynek legfontosabb eleme a vezetői csapat felépítése, de sokan nem gondolnak bele, hogy ahhoz, hogy a felvett vezetők jól és eredményesen tudjanak működni, további feltételek szükségesek.
A legfontosabb az, ami nélkül multicég nem létezik, magyar cégben meg olyan ritka, mint a fehér holló, az üzleti terv szerinti működés, amihez pedig egy kontrolling rendszer megléte szükséges.
Egy jó kontrolling rendszer teljesen átláthatóvá tudja tenni a cégműködést, de ennek is van egy feltétele, a fehér pénzügyek (nincs fekete bevétel és a munkatársak teljesen be vannak jelentve és fizetve).
Termelékenység a kulcs
A fehéren működő pénzügyeknek is van feltétele, a termelékeny működés, amely révén a cég ki tudja termelni a fehér béreket, ez tapasztalataim szerint min. 7-10 milliót Ft / év / dolgozó (erről itt olvashatsz részletesebben). Ha a termelékenység ez alatt van, akkor nem csoda, hogy nem megy a fehér működés, de ekkor felesleges is a napi operatív ügyekből való kilépésről fantáziálnod, mert csak fantázia marad.
Ennyiből remélem jól látod, hogy ezért nem olyan egyszerű a középvállalattá válás, és cégtulajdonosként az egykezes irányítástól való megszabadulás. Ha fekete pénzügyek mellett veszel fel alkalmazott cégvezetőt, akkor előbb-utóbb biztosan bele fog nyúlni a „mézes bödönbe”, vagy bent kell tartanod egy „megbízható” embert a rendszerben, aki kezeli a pénzügyeket, de tapasztalatom szerint ők ketten előbb-utóbb kiutálják, kifúrják egymást.
A legtisztább és egyben legnagyobb eséllyel megvalósítható út:
- A termelékenységet 7-10 millió Ft fölé emelni (ez kizárólag stratégia és szervezetfejlesztés kérdése),
- Egy kontrolling és üzleti tervezési rendszert kialakítani,
- Egy kompetens vezetői csapatot felépíteni,
akik teljesítményét egy ilyen transzparens rendszerben jól lehet mérni, a föld másik végéből is! Ez pedig azt jelenti, hogy szabad vagy! Ha akarsz napi szinten dolgozol a cégedben, de ha nem akarsz, akkor nem kell, vagy akár el is adhatod.
Amikor jön a befektető
Nagyon sok cégtulajdonos esik pofára, amikor jön a külföldi befektető, és:
- a fekete pénzek,
- a kontrolling rendszer hiánya,
- és az egykezes irányítás miatt őrá épülő cég miatt
eláll a vásárlástól, mert bizony itt már 3-10 millió EUR-ban mérik a „pofára esést”. Ahogy egy ügyfelem egyszer megsúgta:
„Nekem nagyon drága családom van, a feleségem és a lányom 500 millió Ft-ba kerülnek. Ennyit buktam ugyanis azon, hogy miattuk (mert benne dolgoznak a cégemben) a befektető nem vette meg a vállalkozásomat.”
Az elmúlt 20 évben számos vállalkozást juttattam el középvállalati szintre, és 10 felett van már az olyan ügyfeleim száma, akik el is tudták adni vállalkozásukat, de többen inkább élvezik a „stratégia ügyeken dolgozást”, hogy újabb és újabb ötleteiket tudják megvalósítani a vállalkozásukban, és nem kell napi szintű problémákkal foglalkozniuk.
Olvasd el esettanulmányaimat, ahol részletesebben is megmutatom hogyan dolgozom, hogyan néz ki egy ilyen átfogó szervezetfejlesztési projekt, vagy nézd meg a videó tréningemet, amiben részletesen megmutatom a középvállalattá válás folyamatát és buktatóit is.
Miben vagyunk mások, mint a többi szervezetfejlesztő?
A szervezetfejlesztők többsége nem ért a munkaerő toborzáshoz (mivel nem foglalkozik vele), és éppen ezért a munkaerőpiac aktuális állapotát sem ismeri, inkább arra van ráállva, hogy a meglévő csapatból hozza ki, amit lehet: tréningekkel, coachinggal, tanácsadással. Ez egy nagyvállalatnál nem probléma, mert van hr osztályuk, aki megoldja a toborzást, továbbá már alapból tudatosan felépített csapat van a náluk.
Kis- és középvállalkozásoknál azonban ez nem igazán eredményes, főleg azoknál, akik dinamikus növekedésben vannak. Ennek két fő oka van: egy 10 fős vállalkozásba egészen más emberek kellenek, mint egy 30 fősbe, és sajnos a 10 fősbe felvett munkatársak csak kis része tud felnőni egy 30 fős cégben lévő kihívások szintjére!
Egy 10 fős cégben a csapat nagyobb része olcsóbb, juniorabb munkatárs (sőt, gyakran sógor, koma, barát, ismerős), mint akire egy akár 20 fős cégnek lehetősége van. Éppen ezért, ha 10 fős céged van, és min. 20, vagy akár 100 fősre szeretnétek növekedni, akkor az garantáltan nem fog menni annak a csapatnak a nagyobb részével, akik most nálad dolgoznak! Ez a fő oka annak, hogy nagyon sok vállalkozás megáll a növekedésben, és nem tudnak egy bizonyos méret fölé nőni.
A megoldás az, hogy tudatosan előre meg kell tervezni a következő 3 évet, hogy mikor milyen munkatársakat kell felvenned, mikor milyen kaliberűeket, mert ez fogja generálni a növekedést! Teljesen általános téveszme, hogy pl. a legjobb értékesítőket előbb-utóbb kinevezik értékesítési vezetővé (aki az esetek 95%-ban teljesen alkalmatlan vezetőnek), ahelyett, hogy felvennének egy profit, akit már máshol kiképeztek (mások fizették meg a tanulópénzt), és aki az elért eredményei alapján bizonyította, hogy maximálisan alkalmas az értékesítési vezetői feladatra.
Az is fontos szempont, hogy min. akkora cégtől jöjjön, ahova a következő 3 évben szeretnétek felfejlődni, ugyanis így ismeri az odáig vezető utat, vagy azt a szintet! Ennek köszönhető, hogy azok a vállalkozások, akiknek dolgozunk, akár 4-5x gyorsabban fejlődnek, mint azok, ahol korábban jó alkalmazottból kinevezett vezetőkkel próbálkoznak. Vagy egyáltalán folyamatosan fejlődnek, mert az alkalmazottból kinevezett vezetőkkel próbálkozók az esetek nagy részében előbb-utóbb garantáltan elakadnak a növekedésben!
Ez a STRATÉGIA TERVEZÉS / CSAPATÉPÍTÉS / HR tudás-kombó az, ami egyértelműen megkülönböztet minket a többi szervezetfejlesztő és tanácsadó cégtől!
Középvállalattá fejlesztési esettanulmányok
Az alábbi esettanulmányok révén részletesen betekinthetsz, hogyan dolgozunk, milyen problémákra milyen megoldásokat találunk, és pontosan miben más a mi megközelítésünk a szervezetfejlesztésben, mint versenytársainké.
Ügyfelünk egy 140 fős, 800 milliós családi vállalkozás,
kik éppen generációváltás előtt álltak. Pont az „ifjabb Jockey Ewing” hívott minket, mert apjának egyenesen megmondta, hogy szervezetfejlesztő segítsége nélkül nem veszi át ezt a kócerájt! A vállalkozásban naponta egymást érték a hr problémák, továbbá az ifjabb megérezte, hogy anyagilag is komoly gondok vannak.
éve veszteséges cég
év a csődig
Megoldás
Az átvilágítás és a működés elemzése során kiderült, hogy a vállalkozás már 2-3 éve veszteséges, de a cash-flow még pozitív, viszont max. 2 évük volt hátra a csődig! A vállalkozás ugyanazon üzleti modell szerint működik, ahogy 1988-ban elindultak, vagyis egy igencsak elöregedett rendszer szerint:
- stratégiai fókusz nem volt
- kontrolling, tervezés nem volt,
- termelésszervezés nem volt,
- és még sorolhatnánk a bajokat, 2 oldalnyi volt a lista.
Tipikus 90-es évek eleji vállalkozás, amit olyan alapító indított, aki dolgos, szorgalmas ember, de sem üzleti képzettsége, sem szemlélete nincs. A 90-es években még sikeres lehetett bárki kemény munkával, de a 2010-es évek végén ez már az éhenhaláshoz is kevés.
Rendkívül alacsony volt a termelékenység!
Felmérésünk és elemzésünk alapján kiderült, hogy a működési nyereségük és hatékonyságuk volt rendkívül alacsony, ezért az egész céget az alapjaitól kellett újragondolni, mert a valós munkaerő költségeket sem tudja kifizetni a cég, és így előbb-utóbb a munkaerőhiány miatt fog bedőlni!
Ennek érdekében a következő változásokat vittük végbe (többek között):
- Teljesen új üzleti stratégiát dolgoztunk ki, mert több pénzt kifizetni a dolgozóknak csak jelentős áremeléssel lehet elérni. Én 2 év múlva már átlagosan 30%-al magasabb árakat vízionáltam nekik, mint az akkoriak, ezt természetesen több kisebb lépésben lehetett elérni.
- Ehhez az olcsóbb termékek irányából el kellett mozdulni a prémium irányba, és az olyan vevők irányába, akik megfizetik a minőséget.
- Ehhez a meglévő viszonteladók 75%-át le kellett építeni, mert a forgalom mindössze 5%-át hozták, de a költségek miatt veszteséges volt a kiszolgálásuk, továbbá nem voltak érdekeltek a prémium termékek értékesítésében sem, ők még mindig olcsót akarnak árulni.
- Ehhez a korábban „pufferként” létrehozott saját boltokra kellett koncentrálni, mert itt lehet megfizettetni a minőséget, másrészről itt lehet annak megfelelően prezentálni is a minőséget.
- Ehhez teljesen új, nyugat-európai színvonalú arculat kialakítására volt szükség, továbbá új weboldalra, új Facebook oldalra és teljesen új marketing stratégiára.
- Fel kellett venni egy képzett, és szakmailag tapasztalt kereskedelmi vezetőt, mert a bolti eladóból „kiemelt” vezetők teljesen alkalmatlanok voltak megvalósítani az új stratégiát.
- A prémium termék gyártáshoz meg kellett szüntetni a termékek felét, egyszerűen túl nagy volt a választék, ami szétaprózta a termelést, és lerontotta a hatékonyságot (a termékek alsó fele hozta a forgalom mindössze 3 %-át).
- Ehhez teljesen újra kellett gondolni mind a termelési technológiát, mind a termelés szervezését a Lean elvei alapján, itt ma 50%-al többet tudnak ugyanazzal a létszámmal termelni úgy, hogy sokkal kevesebb a túlóra.
- Ehhez új technológiai beruházásokra volt szükség.
- Ehhez fel kellett venni új, szakirányú felsőfokú végzettségű termelésvezetőket, mert a melósból kiemelt vezetők nem is értették az új rendszert és elvárásokat, nemhogy ők képesek legyenek megvalósítani.
- Végül 2 év után sikerült „elengedni” a legnagyobb multi vevőt, aki az árbevétel 1/5-ét hozta, de a kontrolling rendszer révén kiderült, hogy veszteségesen. Mivel nem voltak hajlandóak megfizetni 5%-os áremelkedést sem, ezért el kellett őket engedni, de a felszabaduló kapacitások rendkívül jól jöttek az egyébként szépen növekvő saját boltok kiszolgálásához.
Eredmény
Ezen változások véghez vitelével sikerült nemcsak megmenteni egy korábban szebb időket megélt magyar középvállalkozást, hanem teljesen új pályára állítani, amely révén elindultak újra a növekedés útján, de már egészen más árréssel és pénzügyi hatékonyksággal….
Ahogy a cégátvilágításnál írtuk,
egy 80 oldalas tanulmányt és új stratégát készítettünk, aminek a végrehajtásához felkértek a cég tulajdonosai.
fejlesztési projekt
éven belül
Megoldás
A legfontosabb lépés mind közül abból adódott, hogy nem vagyok egy diploma mániás, de ebben a cégben 400 munkatársból mindössze 12 felsőfokú végzettségű dolgozott összesen, és 3, aki tudott angolul. Így ha valaki a 30 ezer ügyfél közül angolul betelefonált az ügyfélszolgálatra, akkor kapcsolták a minőségbiztosítási igazgatót. Ehhez képest külpiacra szerettek volna lépni, amivel csak 2 probléma volt:
- Nem voltak ehhez szakemberek.
- Rendkívül alacsony termelékenységük miatt nem voltak versenyképesek.
Az új stratégia legfontosabb célja ezért az volt, hogy nemzetközi terjeszkedésre alkalmassá tegyük a céget. Ehhez nemzetközi terepen tapasztalt vezetőkre, és új termelési technológiára, amihez egy teljesen új, komplett üzemre volt szükség. Végül 14 új vezetőt vettünk fel különböző multicégektől, akiknél alap volt, hogy dolgoztak nemzetközi szinten és beszéltek valamilyen idegen nyelvet, továbbá a stratégiában felvázolt fejlesztési projekteket (szám szerint 300-at) képesek voltak a gyakorlatban megvalósítani.
Ennyi fejlesztést nincs az a szervezetfejlesztő cég, aki képes lenne megvalósítani, és szerintünk nem is az a helyet út, hogy mindent külsősök csináljanak meg! Az eredmények az mutatják, hogy egy sikeres cég legfontosabb jellemzője a kiváló menedzsmentje, amely olyan vezetőkből áll, akik a saját területüket nemcsak önállóan működtetni tudják, hanem folyamatosan fejleszteni is!
Eredmény
Végül a 300 projekt 74%-át sikerült 3 éven belül megvalósítani, köztük egy 1,2 milliárdos beruházást, egy teljesen új, zöld mezős gyártó üzemet, olyan technológiával, ami akkor világújdonságnak számított, és komoly versenyelőnyt biztosított a vállalkozás számára, továbbá egy 120 felhasználós vállalatirányítási rendszer bevezetést, amit 3 ütemben végeztünk el, és amiben kb. 100 felhasználó oktatását az egérhasználattól kezdtük, hogy csak a két legnagyobb és legbonyolultabb fejlesztést említsem.