Tegnap éppen hr szakembereknek és fejvadászoknak tartottam tréninget, és érdekes módon nekik is a legtöbb problémájuk azokkal a pályázókkal van, akik nagyon jók saját maguk marketingelésében, majd alkalmazásuk után közel sem hozzák azt a teljesítmény, ami az addig magukról felfestett kép alapján elvárható lenne. 

Az eddig látottak alapján pont az ilyen emberek kiszűrésére nem alkalmas az Assessment Center, nemsokára ki is fejtem, miért gondolom így. Előtte azonban fejet kell hajtanom egy hr-es hölgy előtt, aki megmutatta, hogy az Assessment Centert lehet jól is csinálni, ő  ugyanis képes volt az összes aggodalmam ezzel kapcsolatban eloszlatni…

A három fő problémám az Assessment Centerrel a következő:

A. Az elvégzendő feladatoknak semmi közük a betöltendő munkakörhöz

Ezen feladatok durvább fajtái, amikor nemcsak a betöltendő munkakörhöz, az abban elvégzendő feladatokhoz semmi közük, hanem a való élethez sincs, pl.:

• Lezuhan a repülőgépetek a sivatagban az oázis mellett, hova temetnétek a sebesülteket;

• 5 dolgot vihetnél magaddal egy lakatlan szigetre, mi lenne az a következő eszközök közül;

és így tovább. 

Személy szerint rendkívül hasznosnak tartom a próbafeladatokat, sok munkakörnél egyenesen nélkülözhetetlennek, de azzal a kitétellel, hogy minél jobban azokra kell hasonlítania, amelyeket majd a pályázónak végeznie kell. Számomra egyáltalán nem bizonyított, hogy az a pályázó, aki kiválóan old meg különböző logikai feladatokat, akkor ő biztosan jó mérnök, szoftverfejlesztő vagy akár könyvelő lesz.

Ha nekem kéne pályáznom, és ilyen feladatok elé állítanának, sok mindent gondolnék leendő munkaadómról, de szépeket biztosan nem!

Ha egy kontrollert akarok felvenni, akkor biztosan készítenék egy Excel táblát, pontosan olyat, amit élesben használunk, csak nem éles adatokkal, és abban kellene feladatokat megoldania a pályázóknak.

B. Mesterséges, sőt egyenesen mesterkélt környezet

A pályázónak a saját "konkurenseivel" kell feladatokat megoldania, magyarul előttük kell szerepelnie, nem is beszélve az ilyenkor szokásos 3-6 fős megfigyelő testületről, akik közül gyakran hiányzik olyan ember, aki szakmailag ért is ahhoz a munkakörhöz, ahova pályáztatnak. 

Te nem tudom, hogy vagy vele, de nekem nem mindegy, hogy úgy kellene jó álláshirdetést írnom, hogy közben együtt kell működnöm a konkurenseimmel, közben 6 másik ember minden mozdulatomat árgus szemekkel lesi. Nem vagyok egy gátlásos fickó, de ez azért feladná a leckét. 

Szerinted mennyi az esélye, hogy egy ilyen mesterséges/mesterkélt környezetben a legjobbat tudnád produkálni?

C. A látottak és az eredmények nem megfelelő megítélése

Szegény pályázóink végigszenvedik az egész napos tortúrát (bizony van, amikor ez még 2 napig is el tud húzódni), és a végén a sok "szakértő" nem a megfelelő következtetéseket vonja le.

Mit lehet itt hibázni?

A legnagyobb hiba, amit itt el lehet követni, hogy túlságosan a külsőségek alapján ítélsz, azaz túl sokat számít a pályázók prezentációs képessége, a "színpadi" szereplése, a személyisége.

Nem hiszem, hogy egy szakmailag igazán jó mérnök jól szerepel olyan szituációkban, ahol "szerepelnie" kell, de még értékesítőt sem mernék az alapján kiválasztani, hogy milyen jól prezentált és milyen jó volt a fellépése, kezdeményezőkészsége.

Mégis lehet jól csinálni?

Igen, lehet jól csinálni, egyszerűen nem szabad a fenti hibákat elkövetni:

• a betöltendő munkakörben előforduló feladatokhoz minél jobban hasonlító feladatokat kell kiadni;

• minimalizálni kell a "mesterséges" környezetet, azaz minél kevesebb megfigyelő legyen ott, minél kevesebb konkurens előtt kelljen szerepelni, és minél kevesebb legyen az együtt végzett feladat (kivéve, ha éppen az együttműködési készség vizsgálata a cél);

• nem a külsőségekre kell koncentrálni a végítéletkor, hanem a pályázók valódi teljesítőképességére.

Arról, hogy az Assessment Centert lehet jól csinálni, engem Keeler Edina győzött meg, olyannyira, hogy a Toborzás-Kiválasztás Akadémiára el is hívtam vendégelőadónak, ahol a résztvevőknek megmutatja, hogyan is lehet ezt jól csinálni. 

Edina eddig több, mint 400 Assessment Centert vezetett le, ami még felvételi interjúból sem kevés. Korábban az EON Hungáriánál töltött hosszú éveket főállásban, ma pedig interim hr menedzserként dolgozik. 

Gyere el Te is a Toborzás-Kiválasztás Akadémiára és válj e szakma mesterévé!

Gondolom, kedves olvasó először azt kérdezed, hogy mi a „kutyafüle” az a toborzás 0.0? Megnyugtatlak, nem tört rám semmilyen furcsa misztikus rejtélyesség új év alkalmából, egyszerűn csak gyűlik bennem már régóta valami, ami éppen most tört fel, és amire ez az elnevezés találó, és amiért a 2012-es évindító blogbejegyzésem lényegesen hosszabbra sikerült a szokásosnál.

Az egész ott kezdődik, hogy ma rendkívüli kihívást jelentő gazdasági környezetben kell működnie szinte minden vállalkozásnak, vállalatnak, csúnyán, de lényegre törőbben fogalmazva, "széllel szemben kell tudni pisilni". Ilyenkor úgy gondolom az a helyes magatartás, hogy igyekezzünk mindent, amit csak lehet jobban csinálni, mint eddig, pl. az új munkatársak toborzás-kiválasztását is. 

Ehelyett lépten-nyomon mit látok?

Már a munkaerő toborzás-kiválasztás fontossága is el van bagatelizálva, pedig rengeteg emberi, szervezeti és menedzsment probléma egyértelműen itt gyökeredzik. Akinek van, vagy lesz legalább egy beosztottja, annak az új munkaerő kiválasztása létkérdés, nem véletlen, hogy nemzetközi felmérések szerint is a vezetők problémáinak 80% a beosztottaikkal kapcsolatban van!

Visszatérve a furcsa 0.0-ás jelölésre, ez a szoftveriparból ered, ott szokták a különböző verziójú szoftvereket így jelölni, de náluk 1.0-nál kezdődnek a verziók.

A nulla-pont-nulla ebben a kontextusban az alapokat jelenti, azokat a dolgokat, amelyeknek még az előtt meg kell lenniük, mielőtt elkezdődne egy új munkatárs toborzása. Vádoltak már engem páran azzal, hogy túl holisztikusan közelítem meg a témát, azaz olyan összefüggéseket látok bele, mint amilyenek az összeesküvés elméletek, miközben a toborzás-kiválasztás valójában egy egyszerű dolog.

Ebben a blogbejegyzésben most pár példán keresztül megmutatom a „nagy összefüggéseket”, főleg azt, hogy vezetőként mennyi pénzt veszíthetsz egy új munkatárs felvételén. Szerintem akár egy cég sorsa is múlhat rajta, mint ahogy azt a következő példák jól mutatják, de minimum az adott vezető sorsát pecsételi meg egy ímmel-ámmal vagy slendrián módon végzett munkatárs keresés és -kiválasztás. 

Multiknál

Sok multinál a szakmai vezetők elintézik annyival a toborozást, hogy leadják a hr-nek a megrendelést egy általuk elképzelt munkatársról, és az kicsit sem zavarja őket, hogy:

• a munkaerőpiacon egyáltalán létezik-e ilyen ember?

• meg tudják-e fizetni?

• a nekik megfelelőm ember akar-e egyáltalán hozzájuk jönni dolgozni?

• a nekik megfelelő ember számára kielégítő-e szakmailag a felkínált munka?

• egyáltalán olyan emberre van és abba a munkakörbe szükségük?

és még lehetne sorolni a kérdéseket, amelyek megválaszolása nélkül esély sincs jól teljesítő munkatársat felvenni, kivéve, ha a hr-es úgy ismeri:

• a szervezet,

• a valódi elvárásokat,

• a cégstratégiát

• és a vezetőket, mint a tenyerét,

továbbá meg is tudja őket győzni, hogy olyan embert vegyenek fel, akire valójában szükségük van.

De túl sok a ha, mert a szakmai vezetők jó része úgy gondolja, hogy azért van a hr-es, hogy ezeket a problémákat megoldja. Ja, és persze 2 hét alatt halásszon elő legalább 5 alkalmas jelöltet egy hiányszakmában, miközben ők hetente változtatják a követelményeket vagy azt, hogy akkor kell-e egyáltalán új ember vagy nem.

Kis- és középvállalatoknál

A kkv cégvezetők jó részének fejében valamilyen rejtélyes rituális oknál fogva meg sem fordul, hogy családtagokon, barátokon, ismerősökön kívül akár más is létezik a munkaerőpiacon, ha pedig igen, akkor annak az a legfőbb tulajdonsága, hogy szimpatikus legyen és keveset kérjen fizetésként.

Mivel rendkívül szívemen viselem a magyar vállalkozások sorsát, ezért tavaly hirtelen felindulásból könyvet is írtam erről:

HR-esek, akik maguk sem különben a Deákné vásznánál

A hr szakemberek jó része is megéri a pénzét, mert még arra is lusta, hogy lesétáljon az üzembe, számba vegye, hogy ott milyen folyamatok és munkakörök vannak, azokban a munkakörökben milyen feladatok vannak, és ezekben a munkakörökben eddig milyen emberek váltak be.

E nélkül pedig nem sok esélyük van arra, hogy megfelelő jelölteket prezentáljanak a szakmai vezetők számára, e nélkül pedig nem sok esélyük van arra, hogy a szakmai vezetők respektálják őket, és egyenrangú partnerként kezeljék.

A fejvadászok

A fejvadászok elvileg abból élnek, hogy megtalálják a megfelelő munkavállalókat megbízóik számára, ehelyett sokuknak már azzal komoly gondjai vannak, hogy felfogják milyen emberre is van igazából szüksége ügyfelüknek, ők szívük szerint az első „megfelelőnek látszó” pályázót rásóznák megbízójukra, és már állnának is tovább.

Hosszasan lehetne sorolni, hogy ki milyen hibákat szokott elkövetni, de nem ez a lényeg, hanem az, hogy valahol egyikük sem úgy kezeli az új munkatársak toborzás-kiválasztását, mint amennyire a fontossága, jelentősége megkövetelné.

Miért, mi múlik rajta?

• Egy vezető teljesítménye, megítélése kizárólag a beosztottai teljesítményén múlik!

• Egy kis- és középvállalkozás túlélése, nyereséges/veszteséges  működése, és a tulajdonos-ügyvezető fizikai egészsége is kizárólag a beosztottai munkáján múlik!

• Egy hr szakember cégen belüli megítélése, elfogadottsága elsősorban azon múlik, hogy mennyire és milyen minőségben bírja kielégíteni a szakmai vezetők új munkatárs igényeit!

• Egy fejvadász megítélése, szakmai sikere pedig mi máson múlna, mint a kiközvetített ember helytállásán az ügyfél cégnél!

De nézzük meg pár példán keresztül, hogy mire is gondolok pontosan.

Értékesítési vezető toborzás-kiválasztása

Első példa egy értékesítési vezető, 5 beosztott értékesítővel. Multinacionális vállalat, viszonteladó ügyfelekkel, 8 mrd Ft éves árbevételi tervvel! Ez ha leosztjuk, akkor testvérek között is 1,6 mrd Ft jut egy értékesítőre!

Nem gyenge…

Természetesen az életben nem így működik, mert az értékesítők egyrészről nem egyformák, külön-külön piaci szektorokra vannak osztva, amelyek szintén nem egyformák, és az értékesítők között is van, aki már 7 éve, míg van, aki csak 1 éve dolgozik itt, emiatt az elvárások sem egyformák.

Fontos még tudni, hogy ennél a vállalatnál, ha a terv 80%-át nem teljesíti a csapat, akkor minimum az értékesítési vezető kereshet másik állást, de az adott értékesítő is.  

Ehhez képest a hr-es túl elfoglalt volt ahhoz, hogy alapos munkát végezzen, fontosabb volt az, hogy megspóroljon 2 napot az interjúk végzésén. Elég jó álláshirdetést írt, elég jó neve is van a cégnek a piacon, ezért volt 183 pályázat. A hr-es ebből mindössze 5-öt talált érdemesnek arra, hogy személyesen is behívja és elbeszélgessen velük 1 órát fejenként. 

Hol itt a probléma?

Nekem az a tapasztalatom, hogy ha van 100 pályázat, akkor kb. 20-30 embert kellene megnézni! Igen, tudom, hogy elsőre sokak számára ez döbbenetesen soknak tűnik, de soha, senki nem mondta, hogy a minőségi toborzás megvan 1-2 nap alatt. 

Miért kell 100-ból akár 20-30-at is megnézni?

Az emberek többsége, de még a marketing szakemberek többsége sem ért a marketinghez, különösen nem a karrier marketinghez. Egy önéletrajz pedig karrier marketing anyag! Rendkívül ritka, hogy akit a kiválasztás során befutónak találok, annak az embernek a pályázata különösebben felkeltette volna a figyelmem.

Sőt, jó pár rendkívül jó választásom önéletrajzán 5 percet is ültem, azon gondolkodva, hogy behívjam-e egyáltalán? Szerencsére behívtam, így ügyfelünk kapott egy kiemelkedően teljesítő munkatársat.

A másik oldalról rendkívül ritka, hogy már az önéletrajz alapján ígéretesnek tűnő pályázó a befutó!

Tudom, hogy sok munka 20-30 embert megnézni, 1 órát rájuk szánva fejenként, de pl. telefonos interjúval le lehet csökkenteni kb. 15-re, akiket már muszáj személyesen megnézni. Ennél kevesebbre azonban csak rendkívül ritkán. Magyarul 100 pályázóból 30-nak telefonon keresztül felteszünk (vagy az asszisztensünk) 4-5 kérdést, amivel 15-re lehet csökkenteni a létszámot, akikre azonban rá kell szánni 1 órát fejenként, ami 8 óra munkaidővel számolva 2 nap összesen. 

A fenti példában a hr-es sajnálta ezt a 2 napot is, ő elintézte 5 órával, majd az egyik közepes jelöltet igyekezett "rásózni" az ügyvezetőre. Ráadásul ezt eljátszotta kétszer is egymás után, majd az ügyvezető megtalált engem, hogy segítsek egy jó értékesítési vezetőt találni.

Ahelyett, hogy új álláshirdetést írtam volna, átnéztem újra a pályázatokat (most már volt 387 db!), közülük 64-et hívott fel kolléganőm telefonon, majd utána 26-al találkoztam személyesen, és végül ott volt közöttük a "tuti" jelölt!

Igen, a kolléganőm dolgozott vele 3 napot, mert nem mindenkit ért el azonnal, és én is 4 napot szinte egyfolytában interjúztam, de az eredmény minket igazolt.

Összefoglalva, egy 8 mrd Ft (de akár 100 milliósnál is) éves árbevételért felelős értékesítési vezető toborzás-kiválasztásánál nem lehet szempont az, hogy:

• a hr-es és akár a leendő főnöke is megspóroljon pár munkanapot a kiválasztás során;

• 1 vagy 2 hónap alatt sikerül-e megtalálni a megfelelő embert, vagy hányszor kell újrahirdetni;

• 1-2 hetet megspóroljunk a referencia ellenőrzés kihagyásával;

• 2 hét vagy 2 hónap a nyertes pályázó munkába állási ideje.

Feltéve a mérleg egyik oldalára a ráfordított energiát, időt, a másik oldalára, pedig hogy milyen üzleti eredmény múlik a keresett emberen, remélem jól látható a kiválasztási procedúra minőségének a súlya, jelentősége.  

Pénzügyi asszisztens toborzás-kiválasztása

Na erre mondhatnák sokan, hogy jó-jó, egy milliárdos forgalomért felelős értékesítési vezető kiválasztásának kerítsünk nagyobb feneket, de egy pénzügyi asszisztensen közel sem múlik ennyi. 

Igen, a következő példában tényleg nem múlnak rajta milliárdok, csak pár száz millió forint, ami folyamatos kintlévőségként terheli a céget, és jó lenne minimum a felére csökkenteni, így induljunk ki 150 millió Ft-ból, mert egy jó pénzügyi asszisztens, akit pénzügyi kintlévőségek kezelésére vettünk fel középvállalathoz, ennyit kellett, hogy hozzon a konyhára egy év alatt. 

Nem is folytatom tovább, szerinted egy ilyen pénzügyi asszisztens toborzás-kiválasztásánál számít, hogy megspórolunk:

• 40.000,- Ft-ot az álláshirdetésen, mert nem kell Profession.hu 55.000,- Ft-ért, jó egy olcsóbb is 15.000,- Ft-ért, sőt a legjobb az ingyenes;

• nem kell ide toborzás-kiválasztási szakértő sem, egyrészről megírjuk mi a hirdetést (hiszen álláshirdetést bárki tud írni), továbbá Julika a recepciós kiválogatja az önéletrajzokat és elvégzi az interjúkat;

• azért mondjuk meg Julikának, hogy csak azokat a pályázókat javasolja, akik minimálbérért eljönnek és azonnal tudnak kezdeni;

• folytassam még?

Végül is ha nekik mindegy, hogy az új pénzügyi asszisztens behajtja-e azt a 150 milliót vagy sem, akkor tényleg az a lényeg, hol tudnak minél több pénzt megspórolni, végül is válság van. Ki vagyok én, hogy vitába szálljak ezzel?!

Összefoglalás

Lehet vádolni azzal, hogy  mivel ebből a szakmából élek, ezért alapvetően küzdök a munkaerő toborzás-kiválasztás méltó elismertetéséért, de remélem a fenti példákból jól látható, hogy ügyenként én néhány százezer forintot nyertem, míg a példában szereplő cégek minimum százmilliós veszteségeket szenvedtek volna el, ha nem kezelik súlyának megfelelően új munkatársaik kiválasztását. 

Az elvégzett cégátvilágítások is azt mutatják, hogy ahol jó a munkatársi gárda, mert jó volt a toborzás, továbbá ahol a cégvezetés nem tűr el "szent teheneket", ott nekem külsős tanácsadóként nem sok dolgom van, mert a válság ellenére is fejlődnek, prosperálnak, csak sajnos nagyon kevés ilyen vállalattal, vállalkozással találkozom. 

2012-ben ezért sokkal többet fogok írni és beszélni arról (főleg érzékletes példák bemutatásával, pénzügyi összehasonlító elemzésekkel), hogy egyáltalán mi múlik a szakszerűen végzett munkatárs toborzás-kiválasztáson, mert ide egy kicsit több energiát átcsoportosítva az eddig megszokottnál, másutt sokkal, de sokkal többet spórolhatunk meg vagy nyerhetünk.  

Ez olyannyira igaz, hogy ma már szervezetfejlesztés címén nem reszelgetek hosszú hónapokig (és jó vastag megbízási díjért) folyamatábrákat, munkaköri leírásokat, szervezeti struktúrákat és még rengeteg dolgot, amit a szervezetfejlesztők ilyenkor szoktak, hanem arra törekszem, hogy kialakítsunk, felépítsünk egy olyan vezetői gárdát, amely ezt sokkal hatékonyabban megcsinálja, bevezeti és működteti. 

A múlt héten éppen a munkatársak motiválásáról tartottam tréninget, ahol egy dologról viszont nem volt szó. Mi van akkor, amikor túl jó a pályázó az adott feladatra, egyáltalán létezik ilyen? Bizony van ilyen, és igen csúszós talaj…

Nem egy cégnél vetettem már fel “túlképzettnek” tituált pályázókat, de itt most nem a túlképzettségre gondolok (ami sokszor valójában csak kifogás), hanem arra, amikor a pályázó tényleg túl jó az adott feladatra, ezért számára előbb-utóbb nem lesz kielégítő a munkája, nem lesz benne elég szakmai kihívás, és emiatt előbb-utóbb elmegy a cégtől…

Sajnos volt már ilyen a pályafutásom során, amikor egy cégvezető javaslatom ellenére felvette a tényleg kiváló képességekkel, szakmai múlttal és 3 nyelv tárgyalóképes tudásával rendelkező fiatalembert, aki utána a próbaidő vége előtt pár nappal bejelentette, hogy felvették őt az iparág legnagyobb multijához, és sűrű elnézést kér, de ilyen lehetőség csak egyszer van az életben.

Itt egyértelműen arról volt szó, hogy a fiatalember előre megfontolt szándékkal ment hozzájuk dolgozni, hogy amíg ló nincs, addig a szamár is jó elven legyen munkahelye és fizetése.

Egészen más az az eset, amikor a felvett értékesítési vezető egy év alatt kihozta, amit az adott cégnél, az adott munkakörből lehetett, és már nem volt számára újabb kihívás. Valószínűleg ő sem gondolta át, hogy tárgyalóképes angol-német nyelvtudással miért megy olyan céghez dolgozni, amely alapvetően importált termékek Mo-i forgalmazásával foglalkozik, ezért miután kinőtte a magyar piacot, nem tud külföldre terjeszkedni, pedig neki mind a nyelvtudása, mind a képességei, mind a tapasztalata, de legfőképpen a motivációja is meglenne hozzá.

Egyértelműen zsákutca, és egy magára valamit is adó értékesítési vezető nem marad ott a "nyugdíjig melegedni".

És aki túlképzett?

Volt ilyen eset is, csak ezek mindig másként végződtek. Az első még 14 éve, amikor egy multicég vezetői csak hozták a kifogásokat egy irodavezetőnek jelentkező hölggyel szemben, hogy "külkereskedelmi diplomája van", meg "két nyelven beszél, ide meg csak egy kell, ezért itt csak parkolni fog, amíg nem talál megfelelő külkeres állást", de én láttam rajta, hogy a külkerről már lemondott, mert nem dolgozott a szakmájában és egyébként is nagyon tetszik neki ez a cég, a munka és a főnök is szimpatikus.

Végül nagy nehezen felvették és végül 12 év alatt 6 ügyvezetőt is kiszolgált a hölgy, mert mindegyik nagyon jól tudott dolgozni vele. 

Azért csak van valamilyen kapaszkodó?

Mindig azon vagyok, hogy kiemelkedő képességű, teljesítőképes embert vegyünk fel minden kulcsfontosságú munkakörbe, de amiről még nem nagyon beszéltem, hogy tényleg könnyen túl is lehet lőni a célon, de nem a "túlképzettséggel".

Kell lennie ugyanis egy egyensúlynak – én kölcsönös elégedettségnek hívom -, ami minden hosszú távú kapcsolat alapja. Ideig-óráig fel lehet ezt az egyensúlyt borítani, ebben vannak is extrém sportolók (pl. tukmálós ügynökök), de amikor az egyik fél érzi, hogy nem jár jól, akkor előbb-utóbb ki fog lépni a kapcsolatból.

Hogyan lehet túllőni a célon új munkatárs felvétele esetén?

Egyszerűen úgy, hogy neki a betölteni kívánt munka, a juttatások és a cég maga nem jelent elég motivációt! Ez különösen a magas motivációval rendelkező, azaz általam feladat orientált vagy multiknál "kihívás keresőnek" nevezett emberekre igaz. Ők azok, akik olyanok, mint egy hegymászó, mindig egyre magasabb és magasabb csúcsokat kell megmászni, mert az adja a kihívás leküzdéséből fakadó örömöt és hajtóerőt számukra.

Ilyen volt az a magyar középvállalat is, ahova 5 felső vezetőt kellett keresnünk, és mivel nemzetközi terjeszkedés előtt álltak, ezért egyértelműen ilyen tapasztalattal rendelkező, multicéges hátterű embereket kerestünk. A vállalat olyan perspektívát tudott nyújtani a pályázók számára, hogy nem egy közülük kevesebb fizetésért is hajlandó volt eljönni, mint amit korábban keresett!

Pedig jó pár pályázóba bele lehetett volna kötni, hogy túlképzett, meg olyan nyelvtudása van, amit itt nem tud hasznosítani, de ezek a kérdések fel sem merültek. Kiváló vezetőkre, szakemberekre volt szükség, akiknek a vállalat komoly szakmai kihívásokat és növekedési perspektívát tudott felkínálni, ezért nem volt nehéz meglátni a pályázókban, hogy ki az igazán motivált, és ki az, akit csak a pénz és a pozíció érdekelt.

És itt jön a lényeg!

Ne azzal foglalkozz, hogy eggyel több végzettsége van a pályázónak, mint amire nálatok szükség van, hogy nagyobb cégnél dolgozott, mint a tiétek, meg az egyéb szokásos "túlképzett" dolgokkal, hanem figyelj oda azokra a jelekre, amelyek azt mutatják, hogy mennyire motivált!

Másrészről igyekezz azt is objektíven megvizsgálni, hogy a pályázó számára lesz-e elég szakmai kihívást jelentő feladat nálatok, ki tudja-e használni a képességeit, mert bizonyított dolog, hogy egy ember akkor érzi jól magát a bőrében, akkor boldog, amikor a képességei (jó értelemben) ki vannak használva!

Ez a jelenség a munka világában úgy szokott előfordulni, hogy felveszel egy jónak tűnő pályázót, aki a próbaidő alatt hihetetlen szorgalmas és motivált, a munkát annál a végénél fogja meg, ahol kell, majd a véglegesítése után mindez megváltozik. Teljesen leereszt, a próbaidő alatt mutatott szorgalomnak és motiváltságnak nyoma vész, olyan mintha tartalék üzemmódba állna át.

A nagy kérdés, hogyan lehet ezt megelőzni, már a kiválasztás során felismerni?

Van erre egy szakállas vicc is:

- "Maga mióta dolgozik ennél a cégnél?

- Amióta megfenyegettek, hogy kirúgnak."

A módszer egyébként nem kevés embernél még működik is, azonban nem erre szeretném e blogbejegyzésem kihegyezni.

Személy szerint én nemigen találkoztam ezzel a problémával, mert az általam felvett embereknél nem fordult elő, pedig rengeteg hibát követtem már el pályafutásom során, de ezzel a "leeresztős" jelenséggel még szerencsére nem volt dolgom. Beszélgetve azonban sok olyan vezetővel, aki már nem egyszer találkozott ezzel a problémával, az tűnt fel, hogy:

• vagy nem mérték fel eléggé a pályázó motiváltságát,

• vagy hagyták magukat meggyőzni a pályázó "fellépésétől".

Természetesen nemcsak ennyi oka lehet a jelenségnek, de én most az elsőt akarom kicsit jobban megnézni, azaz hogyan lehet felmérni a pályázók valódi motivációit?

Az egyszerűbb módszer szerint kérdésekkel, én pl. mindig megkérdezem, hogy mivel lehet őt motiválni, de nemrég egy szakmai fórumon ennél jóval cizelláltabb, rafináltabb kérdést osztott meg velem egy hr-es kolléga:

• "Egy katasztrofális hétvégéje volt, ráadásul hétfőn reggel bal lábbal kelt fel. Mivel tudnám önt, mint főnöke motiválni?"

Eddig, akinél megkérdeztem, alaposan elgondolkodott, senki nem válaszolt azonnal, még az igazi felkészült karrieristák sem. Igen, ez a kérdés hiányzik az állásinterjúra felkészítő könyvekből és weblapokról…

Ettől függetlenül a motiváltságot nem kérdésekkel lehet a legjobban felmérni, hanem a pályázó hozzáállásának megfigyelésével. Tudom, hogy ez sokak számára nem olyan egyszerű, mert emberismeret és tapasztalat kell hozzá, de felsorolhatok itt még további 10-20 rafinált kérdést, ezekkel sem fogod 100%-osan megállapítani a pályázó motiváltságát.

A legfontosabb a pályázó értékrendje és hozzáállása, amely részben jön csak ki a motiváltságot firtató kérdésekre adott válaszokból, részben pedig abból, hogyan válaszol. Inkább úgy lehet jobban megfogni, hogy az interjú végén magadnak tedd fel ezeket a kérdéseket:

• Mennyire érdekelte a pályázót az elvégzendő szakmai feladat, vagy inkább a körülmények és a juttatások?

• Miről beszél a pályázó korábbi munkahelyi kapcsán, pozícióról, sikerről, karrierről, fizetésről vagy inkább szakmai kihívásokról, a jó csapatról, érdekes feladatokról?

• Miért akar hozzátok jönni dolgozni, praktikus okok miatt, vagy érzelmileg fogta meg valami cégetekben és/vagy meghirdetett munkakörben?

• Szerinted mennyire jelent neki előrelépést feladatokban, szakmai fejlődési lehetőségben a megpályázott munkakör?

Sőt, nemcsak összekeverték, hanem még komoly feltételezésekbe is bocsátkoztak, majd a próbaidő alatt pontosan ezek a feltételezések nem jöttek be, mert kiderült, hogy a felvett ember ezt sem tudja, meg azt sem tudja. Új kollégák kiválasztása során pedig pont a feltételezés a legsúlyosabb hiba, olyan mint egy vakfolt, amely eltakarja a valóság jelentős részét…

Ez leggyakrabban úgy működik, hogy az interjúztató megkérdezi a pályázót:

• "Foglalkozott ön pályafutása során bevételezéssel?"

A pályázó válasza:

• "Igen."

Az interjúztató következtetése: akkor biztosan ért a bevételezéshez.

Az eset egy italnagykereskedelmi cégnél történt meg, ahol ráadásul a bevételezésnek van egy speciális része, a göngyölegkezelés, amely csak erre az iparágra jellemző. A pályázónk pedig egy régi munkahelyén bevételezett összesen 5 db szekrényt, de azt is úgy, hogy mellette ült egy beszerző és szinte diktálta neki mit is kell csinálnia, magyarul sok köze nem volt a bevételezéshez, a göngyölegkezelésről meg nem is hallott.

Ezt nem kellett volna

Az illető vezető azonban a határozott igen válaszból azt a következtetést vonta le, hogy ha a pályázó 3 évig dolgozott azon a munkahelyén, ahol bevételezett, akkor biztosan 3 év gyakorlata van benne, és akkor a göngyölegkezeléssel is valószínűleg elbánik.

Felvette a pályázót, majd 1 hét után döbbent rá, amikor óriási káosz tört ki az árréskimutatásokban, hogy valami nem stimmel új munkatársával. Történt ugyanis, hogy augusztusban egy 3 mrd Ft árbevételű cégnek már 4,2 mrd Ft volt az eladott áruk beszerzési értéke!

Mondanom sem kell, hogy betanítás sem volt, minek is, hiszen 3 évig bevételezett a pályázó, egy értelmes embernek pedig ez nem jelenthet gondot. Hát jelentett, nem egy rekesz sört bevételezett 450.000,- Ft-os, meg üveg vodkát 175.000,- Ft-os beszerzési áron!

Természetesen ez egy szélsőséges példa, de akármennyire is megdöbbentő, megtörtént eset!

Nemcsak új munkatársad kiválasztása során, hanem az élet minden területén nagyon könnyű feltételezésekbe bocsátkozni, pl. ilyen feltételezés az, amikor úgy akarunk másokat megérteni, hogy magunkból indulunk ki, de erről már ebben a blogbejegyzésemben írtam.