4 jel, ami nem sok jóval kecsegtet a próbaidő alatt:
3. Az új kolléga eredményességének mutatói nem sok jót jeleznek. Persze ne várjuk el, hogy már a próbaidő alatt valaki úgy teljesít, mint a legjobb munkatárs 1 év után, de a mutatóknak reménykeltőnek kell lenniük. Ha nem a teljesítmény, akkor a részteljesítménynek.
Egy értékesítőnél mindez sokkal könnyebb, mint egy marketingesnél! Egy értékesítőnél a forgalom a fő mutató, de a tárgyalási szám nagyon jó részmutató. Ha ugyanis nem jók a részmutatók, akkor az azt jelenti, hogy az illető nem dolgozik eleget ahhoz, hogy később eredmények szülessenek. Ha dolgozik, és még jól is csinálja, akkor az eredmények is elkezdenek jönni.Ugyanez a helyzet a korábbi példában emlegett számlázónál. Ha a töredékét tudja feldolgozni annak, amit elvárunk bárki mástól, akkor ott bajok vannak. Ha megfelelő a mennyiség, de átlag feletti a hibák száma, azon még lehet javítani.
A később legjobban teljesítő munkatársak többnyire már a próbaidő alatt felvillantják tehetségüket és a 3. hónap végére kérdőjeleket sem hagynak afelől, hogy érdemes velük dolgozni. Aki még a 3. hónap után is kétséges, abból ritkán lesz a munkahely bajnoka, de gyakran még közepes munkatárs sem.
Mindig statisztikailag fogalmazok, vagyis lehetőséget adok a kivételeknek, de ebben az esetben személyesen még nem tapasztaltam ilyet. Aki 3 hónap után is kérdőjeles volt, az én praxisomban sosem vált be. Nem volt olyan, hogy a 6. hónapban egyszerre csak huss…, és megváltozott, ,,beérett” és végül ő lett a legjobb. Mindig megbukott.
4. Még mindig ön végzi az új ember munkáját. Ráadásul a próbaidősünk időnként bajba kerül és önnek kell megoldania a helyzetet. Semmi probléma ezzel az első héten, de a harmadik hónap utolsó hetében már igencsak kellemetlen a dolog és komoly kérdőjeleket vet fel az új kolléga rátermettségét illetően.
Jó kérdés, hogy mennyire látja át a saját feladatait, mennyire tud rendszerben gondolkozni?
Ha egy új vezető a próbaidő letelte előtt nem látja át területe folyamatait, működését, azzal az alkalmatlanságát bizonyítja! (egy 500 fős létszámú cégnél ez azonban akár 6 hónap is lehet)
Mi más dolga lett volna 3 hónap alatt? Ekkorra már kész ötletei, komoly elképzelései kell legyenek, sőt egy jó munkatárs már el is kezdte ezeket megvalósítani. 3 hónap alatt egy tanácsadó akár egy 500 fős céget át tud világítani, egy vezetőnek ennél azért szűkebb a területe (kivéve az elsőszámú vezetőt).
Persze a 3. hónap végén még nem látja az összes részletet, és szakmailag sem biztos ő lesz a legjobb, de világos képe és koncepciója kell legyen a szükséges változtatásokról, ha szükséges. Ha még ezután is meg tudják szakmailag vezetni a beosztottai, akkor nehéz lesz talpon maradnia. Legvégső jó tanácsok:
- Mindig nézzen alaposan körül, ne hallgasson a pletykákra!
- A teljesítményük és a hozzáértésük alapján ítélje meg minden munkatársát!
Az a baj, hogy 2-3 hónap alatt a vezetője megszereti az új munkatársat, mert hercig, mert jó társalgó, mert kellemes ember. Ezért szükséges nem is kevés ridegség a vezetői eszköztárba. Úgy szoktam fogalmazni, hogy nem azért vezető valaki, hogy szeressék, hanem hogy stabil legyen mindenkinek a munkahelye. Egy kicsi, még növekvő KKV esetében azért nehéz ezt elérni, mert az elején csak az alapító személyes varázsa, kedvessége tartotta ott az embereket, s ebből a sikeres viselkedésből nehéz az új belépőkkel szemben szükséges hidegségre, racionalitásra átváltani. Más járható út azonban nincs.
Laci! Egy olyan jelenségre világítottál rá, amivel rengeteget találkoztam, de még így nem gondoltam rá: ez a vállalkozás növekedésével járó cégkultúraváltás. A munkatársak ezt úgy élik meg, hogy régen mennyivel családiasabb volt a légkör. Főleg ott érdekes ez, ahol évek alatt 100 fő fölé növekedik a cég, mert ekkora cég már nem tud családias lenni. Sajnos ez ellen nem lehet mit tenni, a családias hangulatot maximum az egyes csoportvezetők tudják a saját csapatukban kialakítani, de cégvezetői szinten már reménytelen.
Az túlzott érzelmi kötődés óriási károkat okoz nagyon sok vállalkozásban, erről még külön is fogok írni.
Nagyban megkönnyítené mind a munkaadó, mind pedig a munkavállaló dolgát, ha a munkaköri leírás időben elkészülne, és abban részletesen leírásra kerülne az elvégzendő feladatok köre (határideje). Így mindkét fél biztos lehet abban, hogy tudja, mit vár tőle a másik.
A próbaidő alatt a közvetlen felettesnek érdemes lenne a pozícióról, a már elvégzett feladatokról, a körülményekről és a hozzáállásról az épp újoncnak számító kollegával elbeszélgetni. Megbeszélni az elvégzett munka eredményét, tetszik-e vagy sem, mi az amin változtatni kell.
Itt fontosnak tartom kiemelni azt, hogy mindkét fél mondja el a javaslatait, észrevételeit. Mert lehet, hogy tudná sokkal jobban is végezni a próbaidős a munkáját, ha kapna visszajelzéseket.
Ráadásul ezek a beszélgetések megfelelő alapot biztosíthatnak a későbbi optimális motiváció-rendszer kialakításában.
Mint ahogyan már előttem is említésre kerül, fontos, hogy a próbaidős értékelése során az elvégzett munka mennyisége és minősége kerüljön értékelésre és ne maga az ember . Ne a személyes szimpátia döntsön.
A kis cégekből naggyá növők esetében szerintem pont az épp próbaidős kollega hátrányára válik a családias hangulat. Ezeknél az épp átalauló cégeknél ráadásul sokszor probléma, hogy a feladatok nincsenek pozíciókhoz kötve, ezáltal vagy megcsinálja valaki, vagy nem, vagy pedig hárman is nekiesnek.
:upset