Mennyi energiát érdemes beletenni egy új munkatárs felvételébe?

Mennyi energiát érdemes beletenni egy új munkatárs felvételébe?

Mennyi energiát érdemes beletenni egy új munkatárs felvételébe? 749 322 HR és szervezetfejlesztés blog

Bármely vállalat, vállalkozás egy nagyon bonyolult és gyakran átláthatatlannak tűnő rendszer. Ha cégtulajdonos vagy, akkor gyakran kerülsz olyan helyzetbe, hogy azt sem tudod hova kapjál, annyi mindent lehetne csinálni, hogy jobban menjen a cég szereke, de a 100 dologból csak 10-20-ra van időd, energiád. Eddigi munkám során azt láttam, hogy ilyenkor a legtöbben azzal foglalkoznak, amivel szeretnek foglalkozni, és amihez úgy gondolják, hogy értenek.

Ilyenkor látok olyan cégvezetőket, akik az árurendeléssel foglalkoznak, pedig több vevőre lenne szüksége a cégnek, vagy éppen vevőket hajkurásznak, pedig magát az egész céget kellene újragondolni, mert túlnőtték magukat. Nem egyszerű vállalkozónak, cégvezetőnek lenni, de itt jön képbe az akupunktúra!?

Ne ijedj meg, nem küldelek tűszúrásos kezelésre, hanem csak az elvet akarom szemléltetni, amivel hatékonyabban tudod fejleszteni a céged, és közben a lelkiismereted is megnyugszik, hogy nem követsz el annyi mulasztást, mint amit most annak gondolsz! Szóval az elvet az akupunktrúra mutatja meg, aminek az a lényege, hogy nem kell minden problémát megoldanod a cégedben, ami szembe jön, hanem vannak olyanok, amiket ha megoldasz, akkor hatalmasat tudtok előrelépni, és vannak olyanok, amelyeknek erre nincs semmiféle hatása, csak rettenetesen elfoglalod velük magad, este fáradtan mész haza, céged mégsem fog fejlődni…

Vagyis vannak a cégednek akupunktúrás pontjai, amelyeken ha dolgozol, akkor szárnyaltok, ha másokon dolgozol, akkor meg csak kínlódtok. Ez egyébként nemcsak a cégépítésre, vállalkozásra igaz, hanem bármilyen szellemi munkakör elvégzésére is, pl.:

  • marketingre,
  • értékesítésre,
  • kontrollingra,

de bármilyen olyan munkakörben, ahol innovációra van szükség, hogy csak egy vállalkozás fejlesztésében a legfontosabbakat említsem.

Amikor 1999-ben elkezdtem a szervezetfejlesztési tevékenységem, akkor én is hatalmas listával és elánnal estem neki az ügyfelek cégeinek, hogy mi mindent kell ahhoz rendbetenni, hogy növekedjenek és fejlődjenek. Majd a mérnökös céltudatos minimalizmusom révén szépen lassan elhagytam mindent, ami nem hozott látványos eredményt (hiába, nem szeretek feleslegesen dolgozni), és 2006-ban elértem oda, hogy csak 2 tétel maradt a listán!

Az egyik a stratégia készítés, a másik a kulcsemberek kiválasztása, csapatba integrálása, motiváltságuk magas szinten tartása. Magyarul a cégstratégia kidolgozása 3 évre előre (vagy a következő nagyságrendi ugrásé), és a csapat megtervezése és felépítése.

Hogyan szűkűlt le ennyire?

Főleg 2003 és 2006 között csináltam sok olyan nagy volumenű szervezetfejlesztési projektet, ahol 80-tól 600 fős cégeket szerveztem át. Volt ahol 3 év alatt több, mint 400 db fejlesztést kellett lemenedzselni, és az eredmények utólagos kielemzésekor kezdtek feltűnni érdekes dolgok.

Volt olyan ügyfelem, ahol az 1 évi megfeszített szervezetfejlesztés nem sokat hozott, viszont felvettem ezalatt hozzájuk egy zseniális kereskedelmi vezetőt, meg hasonló pénzügyi vezetőt, és nekik, meg a jól kitalált struktúrának és stratégiának köszönhetően 3-szoros növekedés produkált a cég a következő 2 évben!

És olyan is volt, ahova nem tudtam felvenni megfelelő kulcsembereket, mert az ügyfél annyira autokrata és fafejű volt, hogy vagy nem jöttek el, vagy elég gyorsan távoztak. Itt is ugyanúgy elvégeztem 1 év komoly mennyiségű szervezetfejlesztői munkát, és őszintén szólva az eredmény egy jó nagy nulla volt!

Szóval 8 év kemény szervezetfejlesztői munka, kb. 30 komolyabb ügyfél projekt, és 2006-ra összeállt a kép, meg egy eléggé lehangoló felismerésre is jutottam. Látva, hogy megtaláltam egy kiemelt akupunktúrás pontot a (kulcsember toborzás-kiválasztást), az is gyorsan feltűnt, hogy ehhez képest nemcsak a magyar vállakozásoknál, hanem a multicégeknél sem kezelik stratégiai szinten a kulcsemberek kiválasztását!

Mit jelent stratégiai szinten kezelni a toborzás-kiválasztást?

Először megmutatom, milyen az, amikor nem stratégiai szinten kezelsz pl. egy marketinges kiválasztást. Ez általában úgy kezdődik, hogy:

“Hát, kellene már egy marketinges, aki prospektusokat készít, meg szerkeszti a weboldalunkat, meg…”

Vagyis, nincs cégstratégia (hova és hogyan akartok eljutni a következő években?), ezért nincs sem értékesítési, sem marketing stratégia, összefoglaló nevén ügyfélszerzési stratégia. Mivel nincs stratégia, így nincs az egésznek rendszere sem, ahol látni lehetne egy marketinges helyét, de főleg munkájának a jelentőségét, az egész cég eredményességére való hatását!

Így meghirdetnek egy olcsó állásportálon egy teljesen átlagos, sablonos marketinges állást, majd a beérkező 80 pályázatból behívnak interjúra kb. 5 embert, és jó eséllyel felveszik a legolcsóbbat. És van egy marketingesük, de inkább egy marketing és általános asszisztensük.

Ehhez képest stratégiai szinten kezelni a toborzás-kiválasztást azt jelenti, hogy először elkészítünk egy cégstratégiát, hova és hogyan akarnak eljutni a következő években?

Pl. van egy ügyfelem, egy szoftver startup cég, amely a következő 3 évben 50 milliós éves árbevételről akár 5 mrd-ra is megnőhet, egyrészről mert annyira unikális a terméke, másrészről annyira húsbavágó (költséges) problémát old meg zseniálisan kifejezetten nagyvállalatok számára, így csak azon múlik a siker, hogy adott idő alatt mennyi ügyfelet tudnak szerezni, és kiszolgálni?

Mivel a növekedési kilátások brutálisak, ráadásul nemzeközi szinten, ezért nem 3 éves stratégiát csináltunk, hanem a következő nagyságrendi ugrást terveztük meg, kb. 500 millióra és szervezetileg a középvezetői gárda felépítését.

4 órát dolgoztam mind a marketinges, mind külön az értékesítő álláshirdetésen, melyeket a Profession.hu-n kiemelt csomagban adtunk fel.

A beérkező 150 pályázatból 45-öt választottam ki telefonos interjúra, és 22-vel személyesen is találkoztam, végül a 4 legjobbat mutattam be az ügyfélnek mindkét pozícióban. Mindkét pozícióra a kiválasztott ember nemzetközi szintű, és alkalmas arra, hogy vezetővé váljon a területén.

A munkába állás után még “őrködtem” felettük egy ideig, hiszen teljesen más cégkultúrából jöttek, ami jó alapja a konfliktusoknak, de ezeket ilyenkor igyekszem megelőzni. A két új kolléga már túl van a próbaidőn, ami szerencsére komoly konfliktusok nélkül telt el, így nem sok dolgom volt.

Mennyivel több idő és energia van benne?

Remélem, jól látható, hogy kb. 10-szer több időt és energiát fektetek bele az átlagosnál egy kulcsember toborzás-kiválasztásába, de van, amikor még ennél is többet. Mielőtt felszisszennél, elárulom, hogy nem tenném, ha nem lenne értelme, mert semmit nem csinálok alapos indok nélkül, nem követem a szakmai divatokat, “követendő irányzatokat”, hanem tesztelek, és az eredményeket figyelem, semmi mást.

Ez a mai cikkem kicsit hosszabbra sikerült a szokásosnál, viszont elárultam benne a teljes szakmai filozófiám, és az okát, hogy miért kezdtem el munkaerő toborzás-kiválasztás tréningekkel foglalkozni. Őszintén remélem, hogy sikerül ennek a rendkívül fontos szakterületnek a kultúráját magasabb szintre emelni, mert ez által a kivándorlás is csökkenne, ugyanis sokkal több tehetséges, már bizonyított és nemzetközi terepen is helyt állni képes fiatal találná meg itthon a boldogulását…

Kelkó Tamás

1993 óta dolgozom tanácsadóként: ebből 7 évet fejvadászként, 1999 óta szervezetfejlesztőként/HR tanácsadóként, kifejezetten kkv-nak segítek elhárítani a növekedés akadályait.

Összes bejegyzés tőle:Kelkó Tamás
2 hozzászólás
  • F. Zoltán 2016. szeptember 7. 12:09

    Kedves Tamás!

    Szeretném megosztani egy rövi történetet hogyan is próbáltak behívni állásinterjúra.
    Egyszer volt hol nem volt felhívtak egy adott cégtől, hogy fáradjak be állásinterjúra. Illedelmesen megkérdezték, hogy mikor tudnék befáradni, válaszoltam a kérdésre, hogy mikor is. Erre a HR vezető letette a telefont, meg sem mondva, hogy hova kéne mennem és kit kéne keresnem. Ezek után elkezdtem gyanakodni, hogy milyen lehet a kommunikáció a cégen belül, ha egy lehetséges belépővel sem osztanak meg releváns információkat. Később kikutattam a Hölgy céges e-mail címét, hogy lemondjam az interjút (sajnos a telefonomból kitörlődött a száma, ezért nem tudtam visszahívni) és írtam neki 1 levelet, hogy meggondoltam magam, és szeretném lemondani az interjút. Természetesen erre a levelemre semmiféle visszajelzés sem jött, hogy tudomásul vették volna, vagy valami ilyesmi. De az igazat megvallva ez csak tovább erősítette bennem azt, hogy jól jártam, hogy lemondtam az interjút.

    • Kelkó Tamás 2016. szeptember 7. 12:14

      Kedves Zoltán!

      Érdekes sztori, úgy néz ki itt is “stratégiai szinten kezelték” a munkatárs kiválasztást…

      Köszi, Tamás

ÉRDEKEL A VÉLEMÉNYED:

Oszd meg a cikket egyik ismerősöddel!