Első lépésben azt javasoltuk, hogy hadd beszélgessünk 1-1 órát a vezetőkkel, mindenkivel külön-külön – amit 1 nap alatt le is tudtunk -, amiből világosan kiderült, hogy nem a vezetők motiváltsága a probléma, hanem ennél sokkal mélyebb, struktúrális gondok vannak.

Ekkor javasoltunk egy teljeskörű cégátvilágítást, mert a másik, ami kiderült a vezetőkkel való beszélgetés során, hogy mindenkinek más a véleménye, hogy mi lehet a baj, és alapvető adatokkal, információkkal sem tudtak szolgálni, pl. a marketing vezetőnek lövése sem volt róla, hogy mi a vevőkörük pontos összetétele.

A cégátvilágítás 2 hónapig tartott, amely során 3 kollégámmal együtt mindent átvizsgáltunk, pl. pénzügyes kollégám kénytelen volt mini könyvvizsgálatot csinálni, mert a könyvelés annyira nem tudott megbízható adatokkal szolgálni, vagy mind a 140 értékesítőnek kinyomtattuk az ügyfélkörét, és egyenként beírták, hogy milyen típusú, mert csak név és cím adatok voltak.

A cégátvilágítás végén egy 80 oldalas tanulmányt készítettünk, amelyben a megoldást jelentő új stratégiát is felvázoltuk a tulajdonosok számára, ami eléggé nagyívű volt, mert a teljes menedzsent és informatikai rendszer cseréjétől kezdve egy új termelőüzem építéséig sok mindent tartalmazott. A tanulmány alaposságának és tényszerűségének köszönhetően mind az 5 tulajdonosnál “betalált”, az az elfogadták a megállapításait, sőt megszavazták, hogy a felvázolt stratégiát készítsük el együtt, és kérték segítségünket a megvalósításában is, mert cégükben nem volt olyan vezető, aki egy közel 300 fejlesztési projektek tartalmazó, 3 éves stratégiát képes lett volna lemenedzselni.

Folytatást a szervezetfejlesztés esettanulmányok között találod.