Első lépésben azt javasoltam, hogy hadd beszélgessek 1-1 órát a vezetőkkel, mindenkivel külön-külön – amit 1 nap alatt le is tudtam -, amiből világosan kiderült, hogy nem a vezetők motiváltsága a probléma, hanem ennél sokkal mélyebb, az egész vállalatot átfogó struktúrális gondok vannak.

Ekkor javasoltam egy teljeskörű cégátvilágítást, mert a másik, ami kiderült a vezetőkkel való beszélgetés során, hogy mindenkinek más a véleménye, hogy mi lehet a baj, és alapvető adatokkal, információkkal sem tudtak szolgálni, pl. a marketing vezetőnek lövése sem volt róla, hogy mi a vevőkörük pontos összetétele.

A cégátvilágítás 2 hónapig tartott, amely során 3 kollégámmal együtt mindent átvizsgáltunk, pl. pénzügyes kollégám kénytelen volt mini könyvvizsgálatot csinálni, mert a könyvelés annyira nem tudott megbízható adatokkal szolgálni. A marketingnek és az értékesítésnek meg annyira nem volt fogalma a vevőkörük összetételéről, hogy mind a 140 értékesítőnek kinyomtattuk a teljes ügyfélkörét, és egyenként beírattuk velük, hogy ki milyen típusú, mert csak név és cím adatok voltak.

A cégátvilágítás végén egy 80 oldalas tanulmányt készítettem, amelyben a megoldást jelentő új stratégiát is felvázoltam a tulajdonosok számára, ami eléggé nagyívű volt, mert a teljes menedzsment és informatikai rendszerek cseréjétől kezdve egy új termelőüzem építéséig sok mindent tartalmazott. A tanulmány alaposságának és tényszerűségének köszönhetően mind az 5 tulajdonosnál “betalált”, az az elfogadták a megállapításait, sőt megszavazták, hogy a felvázolt stratégiát készítsük el együtt, és kérték segítségünket a megvalósításában is, mert cégükben nem volt egyetlen olyan vezető sem, aki egy közel 200 cégfejlesztési projektet tartalmazó, 3 éves stratégiát képes lett volna megvalósítani.

Folytatást a szervezetfejlesztés esettanulmányok között találod.