kik éppen generációváltás előtt álltak. Pont az „ifjabb Jockey Ewing” hívott minket, mert apjának egyenesen megmondta, hogy szervezetfejlesztő segítsége nélkül nem veszi át ezt a kócerájt! A vállalkozásban naponta egymást érték a hr problémák, továbbá az ifjabb megérezte, hogy anyagilag is komoly gondok vannak.

Az átvilágítás és a működés elemzése során kiderült, hogy a vállalkozás már 2-3 éve veszteséges, de a cash-flow még pozitív, viszont max. 2 évük volt hátra a csődig! A vállalkozás ugyanazon üzleti modell szerint működik, ahogy 1988-ban elindultak, vagyis egy igencsak elöregedett rendszer szerint:

• stratégiai fókusz nem volt
• kontrolling, tervezés nem volt,
• termelésszervezés nem volt,
• és még sorolhatnánk a bajokat, 2 oldalnyi volt a lista.

Tipikus 90-es évek eleji vállalkozás, amit olyan alapító indított, aki dolgos, szorgalmas ember, de sem üzleti képzettsége, sem szemlélete nincs. A 90-es években még sikeres lehetett bárki kemény munkával, de a 2010-es évek végén ez már az éhenhaláshoz is kevés.

Rendkívül alacsony volt a termelékenység!

Felmérésünk és elemzésünk alapján kiderült, hogy a működési nyereségük és hatékonyságuk volt rendkívül alacsony, ezért az egész céget az alapjaitól kellett újragondolni, mert a valós munkaerő költségeket sem tudja kifizetni a cég, és így előbb-utóbb a munkaerőhiány miatt fog bedőlni!

Ennek érdekében a következő változásokat vittük végbe (többek között):

• Teljesen új üzleti stratégiát dolgoztunk ki, mert több pénzt kifizetni a dolgozóknak csak jelentős áremeléssel lehet elérni. Én 2 év múlva már átlagosan 30%-al magasabb árakat vízionáltam nekik, mint az akkoriak, ezt természetesen több kisebb lépésben lehetett elérni.
• Ehhez az olcsóbb termékek irányából el kellett mozdulni a prémium irányba, és az olyan vevők irányába, akik megfizetik a minőséget.
• Ehhez a meglévő viszonteladók 75%-át le kellett építeni, mert a forgalom mindössze 5%-át hozták, de a költségek miatt veszteséges volt a kiszolgálásuk, továbbá nem voltak érdekeltek a prémium termékek értékesítésében sem, ők még mindig olcsót akarnak árulni.
• Ehhez a korábban „pufferként” létrehozott saját boltokra kellett koncentrálni, mert itt lehet megfizettetni a minőséget, másrészről itt lehet annak megfelelően prezentálni is a minőséget.
• Ehhez teljesen új, nyugat-európai színvonalú arculat kialakítására volt szükség, továbbá új weboldalra, új Facebook oldalra és teljesen új marketing stratégiára.
• Fel kellett venni egy képzett, és szakmailag tapasztalt kereskedelmi vezetőt, mert a bolti eladóból „kiemelt” vezetők teljesen alkalmatlanok voltak megvalósítani az új stratégiát.
• A prémium termék gyártáshoz meg kellett szüntetni a termékek felét, egyszerűen túl nagy volt a választék, ami szétaprózta a termelést, és lerontotta a hatékonyságot (a termékek alsó fele hozta a forgalom mindössze 3 %-át).
• Ehhez teljesen újra kellett gondolni mind a termelési technológiát, mind a termelés szervezését a Lean elvei alapján, itt ma 50%-al többet tudnak ugyanazzal a létszámmal termelni úgy, hogy sokkal kevesebb a túlóra.
• Ehhez új technológiai beruházásokra volt szükség.
• Ehhez fel kellett venni új, szakirányú felsőfokú végzettségű termelésvezetőket, mert a melósból kiemelt vezetők nem is értették az új rendszert és elvárásokat, nemhogy ők képesek legyenek megvalósítani.
• Végül 2 év után sikerült „elengedni” a legnagyobb multi vevőt, aki az árbevétel 1/5-ét hozta, de a kontrolling rendszer révén kiderült, hogy veszteségesen. Mivel nem voltak hajlandóak megfizetni 5%-os áremelkedést sem, ezért el kellett őket engedni, de a felszabaduló kapacitások rendkívül jól jöttek az egyébként szépen növekvő saját boltok kiszolgálásához.

Ezen változások véghez vitelével sikerült nemcsak megmenteni egy korábban szebb időket megélt magyar középvállalkozást, hanem teljesen új pályára állítani, amely révén elindultak újra a növekedés útján, de már egészen más árréssel és pénzügyi hatékonyksággal….

egy 80 oldalas tanulmányt és új stratégát készítettünk, aminek a végrehajtásához felkértek a cég tulajdonosai.

A legfontosabb lépés mind közül abból adódott, hogy nem vagyok egy diploma mániás, de ebben a cégben 400 munkatársból mindössze 12 felsőfokú végzettségű dolgozott összesen, és 3, aki tudott angolul. Így ha valaki a 30 ezer ügyfél közül angolul betelefonált az ügyfélszolgálatra, akkor kapcsolták a minőségbiztosítási igazgatót. Ehhez képest külpiacra szerettek volna lépni, amivel csak 2 probléma volt:

• Nem voltak ehhez szakemberek.
• Rendkívül alacsony termelékenységük miatt nem voltak versenyképesek.

Az új stratégia legfontosabb célja ezért az volt, hogy nemzetközi terjeszkedésre alkalmassá tegyük a céget. Ehhez nemzetközi terepen tapasztalt vezetőkre, és új termelési technológiára, amihez egy teljesen új, komplett üzemre volt szükség. Végül 14 új vezetőt vettünk fel különböző multicégektől, akiknél alap volt, hogy dolgoztak nemzetközi szinten és beszéltek valamilyen idegen nyelvet, továbbá a stratégiában felvázolt fejlesztési projekteket (szám szerint 300-at) képesek voltak a gyakorlatban megvalósítani.

Ennyi fejlesztést nincs az a szervezetfejlesztő cég, aki képes lenne megvalósítani, és szerintünk nem is az a helyet út, hogy mindent külsősök csináljanak meg! Az eredmények az mutatják, hogy egy sikeres cég legfontosabb jellemzője a kiváló menedzsmentje, amely olyan vezetőkből áll, akik a saját területüket nemcsak önállóan működtetni tudják, hanem folyamatosan fejleszteni is!

Végül a 300 projekt 74%-át sikerült 3 éven belül megvalósítani, köztük egy 1,2 milliárdos beruházást, egy teljesen új, zöld mezős gyártó üzemet, olyan technológiával, ami akkor világújdonságnak számított, és komoly versenyelőnyt biztosított a vállalkozás számára, továbbá egy 120 felhasználós vállalatirányítási rendszer bevezetést, amit 3 ütemben végeztünk el, és amiben kb. 100 felhasználó oktatását az egérhasználattól kezdtük, hogy csak a két legnagyobb és legbonyolultabb fejlesztést említsem.