Csapatépítés paintball és fáramászás nélkül

Csapatépítés paintball és fáramászás nélkül

Csapatépítés paintball és fáramászás nélkül 150 150 Vállalkozásfejlesztés blog

Egy vezetőnek kell dolgoznia a legtöbbet?

A csapatépítés igazából nem külső tréningeken végzett fárasztó testgyakorlatokat és csoportos játékokat jelent, hanem minden olyan tevékenységet, amivel egy vezető beosztottai teljesítményét növelheti. Meglepő módon ezek jó része első látásra személyzeti feladat.

Egy ügyfelünk évekkel ezelőtt kinevezte a legjobb és legtehetségesebb értékesítőjét kereskedelmi igazgatónak. Jutalomnak gondolta és a fiatal kolléga mind a  hozzáállásával, mind a kiemelkedő teljesítményével meg is szolgálta az előléptetést. Ahogy azonban tovább növekedett a cég egyre halmozottabban jöttek a gondok…
Az új kereskedelmi igazgató továbbra is szállította a nagy üzleteket, de sem a csapata, sem a cég nem fejlődött, végül a következő évben a forgalom is csökkenésnek indult.

  • Mi lehetett a probléma?
  • Miért torpant meg mind a cég, mind az új kereskedelmi igazgató lendülete?

A válasz a csapatépítésben, pontosabban a hiányában keresendő.

Egy vezetőnek kell dolgoznia a legtöbbet?

Egy vezető teljesítményét nem abban mérjük, hogy ő személyesen mit teljesít, hanem a beosztottai összesített teljesítményében. Akármilyen szupermen is ő, nem képes 5 ember helyett teljesíteni, ebből adódik, hogy ideje, energiái nagyobb részét a beosztottai teljesítményének növelésére kell koncentrálnia.

A fenti példában az új kereskedelmi igazgató egyáltalán nem foglalkozott csapatának fejlesztésével, beosztottai teljesítményének növelésével.

Nem vett fel új munkatársakat, és nem bocsátotta el a sereghajtókat, nem képezte, fejlesztette a meglévőket, továbbá nem motiválta őket, hanem inkább a saját értékesítési tevékenységére koncentrált.
Ha kérdezték, akkor válaszolt, de mivel nem ismerte eléggé a beosztottait, továbbá azok munkáját, ezért rendkívül lassan hozott meg döntéseket. A feszültség odáig növekedett, hogy végül elhagyta a céget, ami komoly veszteség volt, hiszen ő volt a legjobb értékesítő.

“People management”

Nagyvállalatoknál és a fejvadászoknál sokat emlegetett dolog a ,,people management”, amire nincs pontos magyar szó vagy kifejezés. Az emberekkel való foglalkozást jelenti és az emberek irányítására való képességet. Ezeket nevezik ,,soft” (puha) képességeknek és a szaktudást a ,,hard” (kemény) képességnek. Szakmai tapasztalataink szerint a soft képességeknek jelentősen nagyobb szerepe van abban, hogy egy vezető eredményessé váljon.

A kiemelkedően sikeres vezetők nem a szaktudásukban, hanem ezekben a soft vezetői képességekben kiemelkedőek. Valójában ezen képességek kellenek egy vezető következő feladatainak a megfelelő elvégzéséhez:

  1. Új munkatársak kiválasztása, felvétele
  2. Új munkatársak betanítása és integrálása a régiek közé
  3. Rendszeres visszajelzés és az elvárások, célok időszakos frissítése
  4. Motiváció
  5. Konfliktusok, problémák kezelése
  6. Munkatársak képzése, fejlesztése
  7. Potenciális utódok kinevelése
  8. Leépítések, minőségi cserék

Akkor most mi a helyzet a paintball-al?

A felsorolt feladatok valójában személyzeti feladatok, amelyek egy vezető idejének 30-60%-át kellene, hogy igénybe vegyék, vagyis ilyen arányban hr-es (személyzetis) bármelyik vezető!

Miért fontos ez?

Egy cég hatékonysága nagymértékben azon múlik, hogy a vezetői mennyire erősek a fenti hr jellegű feladatok végzésében. Egy vezető, akinek van 5 beosztottja, akkor tud hatékony lenni, ha ideje nagy részében azon dolgozik, hogy a beosztottjai jól teljesítsenek. Könnyű belátni, hogy ez ötször hatékonyabb, mintha csak a saját munkájára koncentrálna, így amennyire jók a beosztottjai, annyira lesz jó ő maga is.

Pontosabban egy értékesítési vezetőnek nem az értékesítésben kell erősnek lennie, hanem abban, hogy a beosztottaiból minél jobb értékesítőt neveljen és már eleve erre alkalmas embereket vegyen fel. Egy olimpiai bajnokokat ,,előállító” úszóedzőnek nem kell a legjobb úszónak lennie, mert edzőként a pedagógiai és személyzetis képességeinek kell kiemelkedőnek lennie.

Miért kellene egy 30 éves vezetőnek is az utódlással foglalkoznia?

Ráadásul nemcsak jó értékesítőket kell kinevelnie egy vezetőnek a csapatában, hanem vezetői utódokat. Jellemző, hogy utódlásról általában a nyugdíjba készülő vezetők szoktak beszélni, pedig mindenkinek gondolnia kell erre.

Mihez kezd az olyan vezető, aki nem gondoskodik legalább egy helyettesnek alkalmas beosztottról:

  • Amikor szabadságra szeretne menni?
  • Amikor megbetegszik?
  • Amikor elő akarják őt léptetni, de ennek feltétele egy méltó utód?

Sokan a vezetői pozíciójukat féltve nem mernek még felvenni sem olyan beosztottakat, akik alkalmasak lehetnek vezetőnek, nemhogy az utódjuknak. Ez nagyon rövidlátó és öngyilkos viselkedés, mert egyrészről a csapat teljesítménye messze nem lesz akkora, amekkora lehetne, másrészről nem fog tudni továbblépni.

Örök igazság pedig, hogy egy csapat vezetőjét az erős beosztottak tesznek erőssé, ehhez pedig egy vezetőnek a hr-es tudását és képességeit érdemes fejlesztenie.

Kelkó Tamás

Kelkó Tamás

1993 óta dolgozom tanácsadóként: ebből 7 évet fejvadászként, 1999 óta pedig vállalkozásfejlesztési szakértőként, kifejezetten kkv-nak segítek elhárítani a növekedésük akadályait.

Összes bejegyzés tőle:Kelkó Tamás

ÉRDEKEL A VÉLEMÉNYED:

Oszd meg a cikket egyik ismerősöddel!