Momocrm.hu-n írt vendégcikk „rendezői változata”
Több tucat olyan kisvállalkozással találkoztam már, amely vezetője arra panaszkodott, hogy 2-3 éve jó 200-300 millióval voltak kisebbek, ma mégis sokkal többet dolgozik és kevesebbet keres!? Szinte kivétel nélkül mindegyik a munkatársaiban kereste először a probléma forrását, pedig a kutya nem ott van elásva, hanem ott, hogy mi a legfőbb különbség egy multicég és egy kisvállalkozás működésében?
Mai cikkem tanulsága létkérdés lehet számodra a következő “zavaros” időszakban, mert amikor nehéz idők jönnek, akkor egy vállalkozásnak 3 dologban kell jelentősen javulnia:
- Versenyképesség
- Ügyfélszerző képesség
- Hatékonyság, termelékenység
Ma a harmadikról, a termelékenységről fogok írni, nem először. Érdemes elolvasni egy korábbi cikkemet a termelékenységről, ahol részletesen megmutatom, hogy mi az ez.
De hogyan függ össze a termelékenység a válságos időszakokban mutatott túléléssel?
Ha nagyon egyszerűen akarnám megfogalmazni, akkor azt jelenti, hogy adott mennyiségű munkatársaddal mekkora hozzáadott értéket tudtok előállítani:
- ha kereskedő cég vagytok, akkor ez a hozzáadott érték az árréstömeg,
- ha gyártó cég, akkor az alapanyag mínusz közvetlen és alvállalkozói költségek (tehát a rezsi már nem),
- ha szolgáltató cég, akkor a teljes bevétel.
Igen, a termelékenység pontosan mérhető számszakilag, pl. az EUs átlag ~25 millió Ft/fő/év, a magyar átlag pedig ~10-12 millió Ft, de ha kivesszük a multikat, akik rendesen felhúzzák az áltagot, akkor a magyar KKV-k termelékenység valahol 5-7 millió Ft/fő/év között van.
Kiszámoltuk, 7-8 millió Ft alatt nem tud egy cég pénzügyileg, adózásilag legálisan működni, csak trükközéssel. Számlázó munkavállalók, zsebbe pénzek és társai. Sok vállalkozó elképzelésével szemben a vállalkozások trükközése nem a sokat hangoztatott adók, a kormány, meg a ki tudja ki miatt van, hanem kizárólag a cégvezető cégvezetési tudása és képessége miatt akkora, amekkora!
Nagyon jól látható ez termelő KKV-knál, amelyek nagy részénél még életükben nem hallottak a Toyota híres és szuperhatékony Lean menedzsment rendszeréről, eközben pl. az autóiparban enélkül egy gyártó cég éhen hal (teljesen versenyképtelen).
Mi a különbség?
Vegyünk egy egyszerű példát, egy ügyfelemet, aki ma már 2,5 milliárdos webáruházat működtet, és ekkora forgalmat 14 fős csapattal állít elő! Eközben egy átlagos magyar webáruház ekkora forgalmat 40-50 fővel állít elő! Az a 25-35 fő, amennyi munkavállalóval több dolgozik egy átlagos 2-3 milliárdos forgalmú webshopnál, az-az ügyfelemnél profitként jelentkezik, amiből tud fejleszteni, a 14 főnek 100%-ig bejelentett és piaci szintű fizetést adni, meg a végén neki is lényegesen több marad.
Hogyan érte el a 35 millió Ft-os termelékenységet?
Korábban volt a termelékenységük 50 millió Ft/fő/év is, csak az már fenntarthatatlan volt, ezért “vissza kellett butítanunk”, mert pl. annyira ki volt minden “centizve”, hogy nem fért bele, hogy valaki elment szabadságra. De a különbség az, hogy még csak 200 milliós forgalma volt, amikor hívott egy logisztikai szakértőt, és a Lean menedzsmentet bevezette a cég működésébe, sőt, még egy ügyviteli szoftvert is fejlesztett, amely a Lean menedzsment alapján kezeli a folyamatokat (főleg a megrendelések és raktári folyamatok). Ő az egész cég működési rendszerét folyamatosan fejleszti, mert folyamatokban és hatékonyságban gondolkodik.
Egy átlag 400-600 milliós kisvállalkozásban viszont még Excel táblák és napi ad hoc folyamatkezelés van, ahol még a legtöbb folyamatban egyes döntési pontokon maga a cégvezető van, így gyakran állnak ügyek és munkatársak, mert a cégvezető döntésére várnak. Már egy 400 milliós cégben is ezáltal ő a szűk keresztmetszet, aki visszafogja a saját cége működését és növekedését, eközben meg maguk alá temetik a feladatok.
Egy 300 milliós cégben már életbevágó elkezdeni folyamatmenedzsmentben gondolkodni, mert ez a legfőbb különbség egy KKV és egy multik között:
– A multik működése jól kitalált folyamatokra épül és nem ad hoc döntésekre és Excel táblázatokra!
Mit jelent az, hogy folyamatokra épül egy cég?
Alapvetően minden cégben a legfontosabb folyamatok az ügyfélszerzés és a megrendelések teljesítésének folyamatai. Ráadásul e két folyamatcsoport digitalizálására bőségesen létezik egy 300 milliós cég által is megfizethető CRM rendszer és ügyviteli szoftver. Ami nehéznek szokott bizonyulni, hogy sztenderdizálni kell a folyamatokat, és fegyelmezetten be is tartani. Ha 10 esetből 6 kivétel van, akkor az már káosz, úgy nem fog menni a hatékonyságnövelés.
Az ügyviteli (számlázás, pénzügy, könyvelés) és megrendelés teljesítési (beszerzés, termelés, raktár, kiszállítás) folyamatoknál ez könnyebben szokott menni, az értékesítési és projekt menedzsmentnél nehezebben.
Nem árulok zsákbamacskát, hogy az ad hoc működésről és Excel táblázatokról jól kitalált folyamatokra és digitális megoldásokra váltás nem szokott könnyen menni, főleg az értékesítők és raktárosok különösen nehéz esetek, de nincs más megoldás, ha:
- Az illegális pénzügyi működési zónából (5-7 milliós termelékenység) ki akarsz jönni a patyolatfehér pénzügyek mellett is vastagon nyereséges zónába (12 millió felett)
- 400-600 millióról tovább szeretnél növekedni és eközben nyereséges maradni és mellesleg nem belehalni a munkába!
Ez utóbbi képességet hívjuk skálázhatóságnak, az-az képes-e úgy növekedni a vállalkozásod, hogy nem kell évente új és új rendszereket bevezetni, hanem csak a létszámot kell növelni, betanítani az újakat és nem esik szét sem a cég, sem a rendszerei. Az Excel táblás verzió sajnos nem skálázható, jól láthatóan 300 milliós forgalom felett elkezd kontraproduktívvá válni, az-az hiába nő a forgalom, a csökkenő hatékonyság már 400 milliós méretnél is megeheti a profitot és veszteségbe taszíthatja a céget.
Ha viszont van jól bevezetett CRM rendszer és ügyviteli szoftver, az-az a cég folyamatai szoftveresen, digitálisan vannak menedzselve, akkor kb. lényegtelen, hogy:
- 2 vagy 30 értékesítővel,
- 5 vagy 50 raktárossal ,
- 1 vagy 5 telephelyen működik a cég,
végig minden egyes folyamat jól lekövethető és a cég működése átlátható marad.
Nincs növekedés okozta káosz!
Max. a még betanuló, tapasztalatlan munkatársak okozhatnak kisebb galibát, de a rendszer nem. Ráadásul hiába növekedik a cég akár több milliárdos méretűre, a folyamatok és a szoftverek folyamatos fejlesztésével a termelékenység még növelhető is!
Még élénken él bennem a 2008-at követő válság, amikor látványosan húztak el azok a cégek, akik ezt megértették, és már akkor folyamatok digitalizálásában gondolkodtak, eközben az Excel táblákhoz mereven ragaszkodó vállalkozások jó része ma már nem is létezik, vagy nem sokat nőt azóta! De nemcsak a 2008-as válságra igaz ez, hanem minden eddigi válságról kimutatták az elemzések (pl. az 1933-as, vagy akár a II. világháború után), hogy egyrészről minden válság bedönti a kevésbé hatékony cégeket, és csak a hatékonyabbak maradnak életben!
Minden válság után az egész gazdaság termelékenységi mutatója látványosan meg szokott ugyanis növekedni. Ezt már közgazdász elemzők tucatjai kimutatták. Így volt ez 1933-ban és 2008-ban is. A termelékeny és ezért vastagon nyereséges cégeknek ugyanis van tartalékuk a nehéz időszakokra. Emellett természetesen számít még a versenyképesség és ügyfélszerző képesség is, de erről majd egy másik cikkben írok…
„Egy átlag 400-600 milliós kisvállalkozásban viszont még Excel táblák és napi ad hoc folyamatkezelés van, ahol még a legtöbb folyamatban egyes döntési pontokon maga a cégvezető van, így gyakran állnak ügyek és munkatársak, mert a cégvezető döntésére várnak. Már egy 400 milliós cégben is ezáltal ő a szűk keresztmetszet, aki visszafogja a saját cége működését és növekedését, eközben meg maguk alá temetik a feladatok.”
Annyival egészíteném ki, hogy ez még bonyolódik azzal, hogy milyen napja van az ügyvezetőnek. Ha jó napja van, akkor másképp dönt, mint amikor rossz napja, így végül senki sem tudja, hogy egy adott esetben mi is a jó döntés, bár a feladat ugyanaz. A folyamatok pont ezt akadályozzák meg: adott feladathoz milyen dokumentumok kellenek, mennyi idő alatt, ezt a LEAN alatt jól le lehet követni, látni lehet, ki mennyi idő alatt végzi el a feladatát. Kevesebb a stressz, átláthatóak a folyamatok, ha valami mégsem optimális, akkor a folyamaton lehet változtatni. Kis cégeknél azt láttam, ha be is akarják vezetni, az első hibánál pánikba esnek, és próbálnak kimenekülni, ai aztán a cég csődjéhez vezet (mint a kezdő befektető, aki az első árfolyamesésnél kiveszi rögtön a tőkéjét).