Miért a „komplexitás plafon” határozza meg, hogy mekkorára nő a céged?

Munkám során gyakran ütközöm bele abba az akadályba, hogy az általam javasolt cégfejlesztési megoldás túl bonyolult a cégvezető ügyfelem számára. Van a pszichológiában egy jól ismert kifejezés e jelenség leírására: a „komplexitás plafon”. Ez akkor jelenik meg egy cégvezető életében, amikor a vállalkozása bonyolultsága eléri azt a szintet, amit már nem lát át.

Ez az a határ, ami alatt a vezető képes kezelni a bonyolultságot a megszokott, rutinos módon, de efelett már mentális tünetek jelennek meg, mint pl.:

1. Annak érzése, hogy kicsúszik a kontroll a kezeid közül,

2. Túlterheltség érzése, amikor azt sem tudod, hogy hova és mihez kapjál,

3. Döntési bénultság („lefagyás”) és az ezzel járó halogatás és „pótcselekvések”,

4. Szorongás, álmatlanság, mert folyamatosan „pörög az agyad”,

hogy csak a leggyakoribb tüneteket említsem.

Fejlődés = egyre nagyobb és bonyolultabb problémákat kell megoldani

Egy vállalkozás fejlődése során egyre bonyolultabbá válik, ráadásul a bonyolultság nem lineárisan, hanem a létszámmal négyzetesen nő!

A legjobb példa erre egy fogorvos ügyfelem, akik egészen jól, de főleg kényelmesen működtek 4 székkel, ezért azt gondolták, hogy nem nagy változás 6 székesre bővíteni a rendelőt. Az addig kb. 15 főről több, mint 30 főre kellett növekedniük, és majdnem belefulladt a két cégvezető a sok cégvezetési problémába. Nagyon jól látszott, hogy a fogorvosi székek száma csak 50%-al nőtt, de a létszám már duplázódott, a problémák pedig megsokszorozódtak.

Ők pont itt lépték át a saját „komplexitás plafonjukat”, amiből sok-sok év tanulás, szervezetfejlesztés után tudtak csak kijönni. Ez azért is nehéz volt, mert itt akkorát nőtt a rendelő létszáma, hogy már középvezetőkre volt szükség a szervezett működés fenntartásához. Ez pedig a legtöbb magyar vállalkozó számára a legnagyobb akadály vállalkozása felépítése során. Elengedni az egykezes irányítást…

Bonyolultság leegyszerűsítése minták alapján

A legtöbb ember a bonyolultság ellen úgy próbál védekezni, hogy megpróbálja leegyszerűsíteni, pl. valamilyen séma használatával a megérthetőség, felfoghatóság szintjére. Jól látható ez azoknál a kisvállalkozásoknál, amelyek 10 év után is kisvállalkozásként működnek, mert az alapító nem tudott kilépni a „kisvállalkozói gondolkodásból”, amelyben a gondolkodási minta:

„Minden fillért és lehetőséget meg kell fogni!”

Az ilyen vállalkozások hírből nem ismerik a fókuszálást, ezért nem is nőnek nagyra:

• mindenkinek adnak árajánlatot, aki kér,

• mindenkinek szállítanak, aki aláírja a megrendelőt,

• minden termékkel foglalkoznak, amire van vevői igény,

• és még sorolhatnám!

Nincs precíz elszámolásuk és kimutatásuk minden költségről és bevételről, még 500-600 milliós középvállalkozások vezetői is képesek kizárólag cashflow és a bevétel alapján döntéseket hozni.

Ma, 2025-ben ez a „stratégia” sok vállalkozásnak egyenesen a létét veszélyezteti!

Legfontosabb tünete a cégvezető túlterheltsége és az alacsony jövedelmezőség, magyarul „mókuskerék”. Múlt héten éppen könyvelőknek tartottam erről előadást, mert ők tipikusan ennek a „stratégiának” a tömeges áldozatai.

Pályázat-fetisiszmus

Volt egy ügyfelem, aki szerszámgépeket forgalmazott, és még a covid előtt mesélte nekem, hogy a vevői kb. 80%-ban megérzés alapján vesznek 50-100 millió Ft értékű gépeket. Túlnyomó részük (60%) ráadásul pályázat fetisiszta, az-az inkább évekig vár egy megfelelő pályázatra, hogy megvegyen egy olyan gépet, amelyre csak 50%-ban van szüksége. Ha viszont megvenné pénzügyi lízingre azt a gépet, ráadásul olyat, amit 100%-osan ki tud használni, akkor:

• egyrészről kitermelné az árát mire megjön a pályázat,

• másrészről sokkal több nyereséget termelne a magasabb kihasználtság miatt.

Nem véletlen, hogy a német gyártó KKV-knál a gépkihasználtság duplája a magyarokénak, és emiatt a termelékenységük is jóval magasabb, mint magyar társaiké. Vagyis ez azt jelenti, hogy a német KKV-k számára fele annyiba kerülnek a gépek pályázat nélkül!

Igen, csak ehhez tudni kell:

• technológiai sorban gondolkodni és nemcsak gépeket egymás után vásárolni,

• befektetés megtérülést számolni,

• majd ésszerűen dönteni.

De ez sokkal bonyolultabb, mint rárepülni az éppen aktuális pályázatra, és „kiokoskodni” hogyan vegyük meg a gépet önerő nélkül az egyébként 30% önerőt követelő pályázatban.

Mert ha ingyen pénz, akkor mind ingyen legyen!

Ráadásul ez az ügyeskedés sem egyszerű, de sokak számára ez valamiért könnyebben megy, mint a fenti megtérülés számítás.

Beszerzési ár mindenek felett: szuperakciós autóflotta

A másik példa vagy 20 éve történt egy nagykereskedő ügyfelemnél, aki vásárolt egy “haver” autókereskedésében 15 db furgont, mert éppen nagyon jó akció volt rá. A cégnél volt ugyan műszaki ember, aki kézzel-lábbal ágált a furgonok ellen, mert tudta, hogy nem alkalmasak arra, amire megvették őket (1,5 tonnás teherbírású autókat valójában 3-4 tonnával terhelték), de senki sem hallgatott rá.

A több milliárdos vállalkozás vezetője életében nem hallott még a TCO-ról (Total Cost of Ownership, magyarul teljes élettartam költség), ezért nem is gondolkodott abban, hogy összeszámolja a tervezett 5 év használat (ennyi időre lízingelték) alatt felmerülő összes költséget, beleértve a használtkori értékvesztést is.

Ha a teljes élettartam költségét nézzük egy 3,5 tonnás furgonnak, akkor meg tudunk spórolni akciós vásárlás esetén 1 akár 1,5 millió Ft-ot is, viszont a nem megfelelő típus megvétele esetén ennek a többszörösét bukhatjuk. Ez történt ebben az esetben is. Az autók nem bírták a terhelést: 1 év után leégett kuplung, meghajlott alváz, 3 év után teljes műszaki totálkár; miközben 5 évre voltak lízingelve. 10 milliókat buktak évente az üzleten, nem számolva a rengeteg forgalom kiesést és vevői reklamációt (+emiatt vevő vesztést) a menet közben lerobbant, ezért az árut késve leszállító furgonok miatt.

Valójában miből is él a céged?

A legnagyobb gondok ott kezdődnek, amikor át kell látni a vállalkozásod működését, hogy pontosan mivel éri meg foglalkozni és mivel nem? Már egy párszáz milliós kisvállalkozás is tud olyan bonyolult lenni, hogy a cégvezető eléri a komplexitás plafonját, vagyis azt a bonyolultsági szintet, amelyet már nem képes átlátni.

Erre a legjobb példa, amikor egy vállalkozásnak van 3 fő termékcsoportja, amelyek közül az egyik az „aranytojást tojó tyúk”, az-az amelyik termeli a profitot, az egyik olyan nullszaldó körüli, egy pedig a „fekete lyuk”, amely elviszi az „aranytojást tojó tyúk” által megtermelt profit nagy részét. Ráadásul a „fekete lyuk” szokott lenni a tulajdonos „szerelemgyereke”, amihez erős érzelmi kötődése van, ezért tolja bele a pénzt és energiát ezerrel.

Egyszer dolgoztam egy olyan cégnek, ahol a cégvezető legnagyobb baja az volt, hogy egy év alatt megnőttek 700 millióról 850-re, de ő azóta sokkal többet dolgozik, és fele annyit sem keres!?

Alaposan megvizsgálva (amennyire a rendelkezésre álló adatokból lehetett) kiderült, hogy a „fekete lyuk” termékkör értékesítése nőtt meg a legjobban ezalatt az egy év alatt, ami ezáltal több profitot nyelt el az „aranytojást tojó tyúk” által megtermeltből.

De ugyanez pepitában egy pékség ügyfelünknél, ahol a viszonteladók voltak az „istenek”, a saját boltokban pedig azokat a termékeket adták el, amelyek nem kellettek a viszonteladóknak. Több hónapnyi alapos elemzés (nagyon nehéz volt összeszedni, kinyerni az adatokat) után kiderült, hogy:

1. a viszonteladók 65%-a veszteséges volt,

2. saját boltokban adják el a magas árrésű termékek 70%-át!

A cégvezetőt sokkolták az eredmények, elsőre nem is akarta elhinni. De az élet bebizonyította, hogy jól számoltunk, és erre alapozva alakítottuk át a pékséget, ami ma már nyereségesen működő és szépen fejlődő vállalkozás úgy, hogy nincsenek viszonteladói, csak saját boltjai és pár nagy vevője. De közben az elmúlt 10 évben rengeteg pékség tönkrement, mert nem látták át, hogy mivel szabad, és mivel nem foglalkozniuk.

Milliárdos cégek még sokkal bonyolultabbak

Több tucat milliárdos forgalmú vállalkozás átvilágítása után bátran merem állítani, hogy az esetek többségében mindig ugyanoda lyukadunk ki, mindig ugyanazt az okot találom a növekedési problémáik mögött, ez pedig az ALACSONY TERMELÉKENYSÉG! Az alacsony termelékenység esetén pedig mindig az derül ki, hogy a cégvezetés nem tudja, hogy:

• Pontosan mely vevőkből él a cég?

• Pontosan mely termékekből él a cég?

• Pontosan mely szállítókból él a cég?

• Pontosan mely dolgozókból él a cég?

• Pontosan mely gépekből, berendezésekből, eszközökből él a cég?

• és képes-e a sallangoktól megszabadulni, fókuszálni, ezáltal termelékenyen működni?

Ezekre a kérdésekre nem lehet pontos választ adni 2 db Excel táblázatból és az ERP rendszer riportjaiból sem. Ez már magasabb szint, mert ennek eléréséhez jóval részletesebb önköltségszámításra és adatgyűjtésre van szükség, amihez valamilyen digitális megoldásra is szükség lehet, mint amilyenek pl. az Ipar 4.0-ban alkalmazott mérési rendszerek.

Sajnos ennek a bonyolultsági szintje meghaladja a legtöbb cégvezető „komplexitás plafonját”!

Mi akkor a megoldás?

Egy cégvezető (főleg milliárdos cég élén) számára a legkézenfekvőbb megoldás a „komplexitás plafon” kezelésére olyanokból építeni vezetői csapatot, akik nagyobb, ezáltal bonyolultabb cégekből jönnek, ezért számukra a cég jelenlegi rendszerei és működése egyszerűnek tűnik, másrészről a cégvezetőnek is tudnak segíteni átlátni a bonyolultabb működést és rendszereket.

Volt egy 5 milliárdos forgalmú ügyfelem, akinek majdnem 2 évig könyörögtem, hogy vegyünk már fel egy profi pénzügyi vezetőt, de ő Zolit akarta kinevezni a pénzügyes csapatból, aki viszont egy főkönyvelő volt maximum. Végül rájöttem, hogy azért nem érti, amit javaslok neki, mert nincsenek mintái (nem dolgozott korábban multinál, főleg vezetői szinten), ezért elvittem egy olyan konferenciára, ahol multis pénzügyi vezetők, szakemberek adtak elő. A 3. előadónál oldalba bökött, hogy:

• „Tamás, pont ilyen kellene a mi cégünkbe is!”

1,5 hónap múlva már ott volt, és 7 hónap múlva már olyan profi kontrolling rendszere volt a cégnek, hogy a banki finanszírozási kerete megduplázódott (mert az új vezető sokkal jobban is tudott tárgyalni a bankkal). Ennek köszönhetően bele tudtak vágni egy olyan beruházásba, amellyel világ élvonalbeli technológiát tudtak megszerezni, aminek köszönhetően olyan országokba tudott beindulni az export, ahol eddig labdába sem tudtak rúgni.

Gondoltad volna, hogy a vezető kiválasztásnak ekkora jelentősége lehet céged növekedése, fejlődése szempontjából?