Belülről neveljünk ki vezetőket vagy kívülről vegyünk fel?

Munkám során kivétel nélkül minden ügyfelemnél felmerült már ez a kérdés, de a helyes válasz ritkán szokott tetszeni a magyar cégvezetők többségének! A „belülről neveljük ki a munkatársainkat” elv annyira bele van égve a magyar cégvezetők elméjébe, hogy ez már kultúrális sajátosságnak tekinthető. Ahol eddig felmerült (és több mint 30 év alatt többszáz KKV-nál merült fel), ott nem volt kivétel, mindenhol a „neveljük ki belülről”-ben gondolkoztak, és hosszú érveléssel kellett meggyőznöm őket, hogy miért vegyünk fel mégis kívülről tapasztalt szakembereket, vezetőket.

1. Mi a legnagyobb ellenérv a belülről kinevelés ellen?

Először is nem a belülről kinevelés ellen vagyok, hanem a mindenkit neveljünk ki belülről ellen! Óriási a különbség. A belülről kinevelés legnagyobb ellenérve részemről az, hogy ki is fogja kinevelni a vezetőket? Ha pl. szeretnél komoly export bevételre szert tenni, akkor ki fogja kinevelni az eddig belföldön jól teljesítő értékesítőidet, értékesítési vezetődet profi export értékesítővé, profi nemzetközi értékesítési vezetővé? Hogy majd maguktól beletanulnak?

• Te alávetnéd-e magad olyan szívsebésznek, akit nem képeztek ki alaposan, hanem magától beletanult a szívsebészetbe?
• Vagy felülnél-e olyan repülőgépre, amelyet olyan pilóta vezet, aki magától valahogy beletanult?

Tudom, hogy nem teljesen hasonló esetek, de amikor az élet kritikus területein az-az alap, hogy komoly elméleti képzésben kell részesülni adott esetben pilótának, orvosnak, majd tapasztalt mesterek alatt kell gyakorlati jártasságot szerezniük, akkor az élet más területein miért nem ez az alap?

Miért nem gondolkozol abban, hogy az értékesítőidet majd egy tapasztalt exportos mester betanítja, és nem a te céged pénzét és idejét pazarolva tanulják majd meg az export értékesítést?

Ha viszont nem beszélnek tárgyalóképes szinten semmilyen idegen nyelven, akkor nagyon-nagyon hosszú idő lesz az a betanulás…

• Vagy felveszel eleve exportban tapasztalt értékesítőket?

Én meg sem próbálnám, hanem keresnék adott célország nyelvén tárgyalóképes, és adott célországban már komoly export értékesítési tapasztalattal rendelkező munkatársat. Viszont utána már jöhet a kinevelés, ha a nyelvtudás és a tehetség megvan, akkor ez a tapasztalt export értékesítő egy idő után elkezdhet kinevelni export értékesítőket.

Mert a kinevelésnek van egy fontos előfeltétele: szükséges hozzá egy olyan ember, aki kineveli, aki „felhúzza a saját szakmai szintjére” az adott kollégá(ka)t. De ha a cégben senkinek sincs export értékesítési tapasztalata, akkor ki fogja a belföldön ugyan jól teljesítő, de külföldön még „szűz” értékesítőidet kinevelni profi export értékesítővé?

De olyan szakismeretre, ami eddig nem létezett a cégedben, ki fog bárki bárkit is kinevelni? Egyszer egy ügyfelem megkérdezte, hogy minek veszünk fel gazdasági vezetőt, miért nem neveljük ki mi?

Kérdezem tőle:

• Te vagy én, mert mindkettőnk „h…e” hozzá.

Egy profi gazdasági vezetőnek szakirányú felsőfokú végzettsége, min. 10 év szakmai tapasztalata van jó cégeknél, de ezzel egyikőnk sem rendelkezik. Nem volt több kérdése, belátta.

Az új gazdasági vezető már az első 6 hónapban behajtott 100 milliónyi behajthatatlannak tűnő kintlévőséget, kialakított egy olyan pénzügyi tervezési és kontrolling rendszert, amely révén 1 év múlva már 1 mrd Ft-al nőtt a hitelkeretük, mindeközben a nyereségük meg 50%-al!

Mellesleg ez az egy rendkívül eredményes év egy vezetői munkakörben standard betanulási idő.

2. Legnagyobb ellenérv a kinevelés ellen

Van olyan képesség, ami szerintem nem tanítható, pl. a stratégiai gondolkodásra való képességet ilyennek gondolom. Jó példa erre, amikor egy ügyfelem előléptette értékesítési vezetővé a legjobb régióvezetőjét. Az illető annyira jó volt régióvezetőnek, hogy bármilyen rosszul teljesítő területre is tették, ott 3-6 hónapon belül jelentős fellendülést produkált, szóval ki más jöhetett volna szóba értékesítési vezetőnek?

Ő volt a legjobb értékesítési régióvezető!

Viszont értékesítési vezetőként egy más szintre kellett volna lépnie, a megyünk terepre az értékesítőkkel, képezzük és vállvetve motiváljuk őket a „lövészárokban” helyett, stratégiai szintre. Az-az a cég stratégiai céljainak elérést támogató értékesítési stratégiát és rendszert, a munkatársakat motiváló fizetési rendszert kellett volna kitalálnia. Én ezt úgy hívom, hogy rendszerfejlesztővé kellett volna válnia operatív végrehajtó helyett, de ez már nem ment neki. És hosszú évek alatt sem volt képes erre a szintre felnőni, pedig jó pár külső tanácsadó, és coach próbált neki segíteni, de mind „elvéreztek…”

Jól láthatóan elő lett léptetve olyan szintre, amihez olyan képességre lett volna szüksége, amivel már nem rendelkezett.

Ugyanezt több cég logisztikáján is megfigyeltem. Egy 80 fős raktár napi szintű vezetésében nem biztos, hogy nagy különbség van egy raktárosból kinevelődött raktárvezető és egy felsőfokú logisztikai végzettséggel és multcégeknél szerzett sok éves tapasztalattal rendelkező raktárvezető között. De amikor a cég kinövi a raktárát, és újra kellene gondolni az egész logisztikát, hogy pl. hova, mennyi és mekkora raktár kell, ezekhez milyen folyamatok, szoftverek, gépek, emberek, és mindezen verziók közül melyik lesz a legjövedelmezőbb, akkor a raktárosból kinevelkedett raktárvezetőnél megállt a tudomány.

Fel sem fogja, hogy mi a probléma!

Szóval operatív területen, amikor egy más által kitalált és kidolgozott rendszert kell működtetni, ott jól tud működni a kinevelés, de amikor rendszert kell fejleszteni vagy váltani, arra már olyan embert keresnék, akinek a rendszerfejlesztésben, stratégiában vannak jól látható eredményei.

3. Legnagyobb ellenérv a kinevelés ellen

Sok cég életében eljön a pillanat, amikor nagyságrendi ugrásra és nem a lépésenkénti fejlődésre van szükség. Egyik ügyfelemnél eljött ez a nagy pillanat, szóba került a cég jövőbeni eladása, ezért olyan operatív vezetőt (később ügyvezetőt) kerestünk, aki már végigcsinált ügyvezetőként egy cégeladási folyamatot.

Az eredmény?

Mind a munkatársak, mind a cég vevői nem sokat vettek észre abból, hogy új tulajdonosa van a cégnek, olyan zökkenőmentesen menedzselte végig a cégeladást, és a tulajdonosváltást, hogy még ma is ő az ügyvezetője a Számlázz.hu-nak.

Egy másik ügyfelemnél más jellegű probléma merült fel a dinamikus fejlődésnek köszönhetően. A 2 cégalapító-ügyvezető olyannyira az üzletfejlesztéssel volt folyamatosan elfoglalva, hogy közben a már 50 fősre duzzadt cégben a munkatársakkal már senki nem foglalkozott, ezért a döntések (emiatt is) hónapokig húzódtak, amitől a munkatársak egyre demotiváltabbak lettek.

A megoldás egy tapasztalt operatív vezető felvétele volt, aki gyorsan átvette az operatív irányítást, és azóta úgy duplázódtak meg, hogy a dolgozói elégedettség jelentősen megnőtt, a döntések gyorsan megszületnek és a 2 alapító bármerre is jár-kel a világban, ő itthon stabilan tartja a frontot.

Összefoglaló

Összefoglalva, nem a kinevelés ellen vagyok, hanem a „kizárólag kinevelésben” gondolkozásban!

Egy cég építése a helyzetnek megfelelő jól átgondolt stratégiát és nem ösztönös, meg konzervmegoldásokat kíván. Van, hogy jobb kinevelni munkatársakat, de előbb-utóbb minden vállalkozás életében eljön az a stratégiai fordulópont, amikor szükség lesz olyan vezető felvételére, aki olyan tudást és képességet hoz be a cégbe, amivel ott még senki sem rendelkezik.