Tavaly év végén biztosan sokan számot vetettek arról, hogy mit sikerült elérniük, mit nem, van, aki pedig az okokat elemezte. Én is ezt tettem és közben megdöbbentő felfedezésre jutottam a humánerőforrás menedzsmenttel kapcsolatban.A történet 2 évvel ezelőtt kezdődött, amikor részt vettem egy szűk körű tanácsadói konferencián. Itt a beszélgetés hevében nagy lelkesen elsütöttem, hogy 10 ügyfelemből 9 piacvezető, de minimum dobogós. A többiek jót derültek ezen, gondolom nagyképű kijelentésnek tartották (akkor utána én is), de nem hagyott nyugodni a dolog és utánajártam.
Megvizsgálva addigi ügyfeleimet meglepődve tapasztaltam, hogy a kijelentésem teljesen igaznak bizonyult, majd izgatottan elkezdtem utánajárni a lehetséges okoknak.Újabb fejlemények
Időközben 2008-ban elkészítettem és kiadtam első komplett képzési anyagomat „Humánerőforrás menedzsment kisvállalatoknak” címmel. Nem kevés fogyott el belőle, azonban az érdekes a dologban inkább az volt, hogy aki a vásárlók közül jelentkezett személyes tanácsadásra, szervezetfejlesztésre, már piacvezető, vagy olyan dobogós volt, aki piacvezetővé akart válni. Az iparáguk sereghajtói közül nem jelentkezett senki, amiből úgy tűnik számomra, nekik a hr nem olyan fontos, hogy kiemelten kezeljék.
Mindebből arra következtettem, hogy a hr a piacvezető, de minimum a dobogós cégek luxusa!
Itt hr alatt természetesen nem csak a személyzetfelvételre gondolok, ami sokaknak egyet jelent: álláshirdetés+interjúk.
Itt a humánerőforrás menedzsmentre, mint olyan stratégiai eszköztárra gondolok, amely révén egy cégvezető igazi „olimpiai vízilabdacsapatot” tud felépíteni a cégében, akikkel piacvezetővé, de minimum dobogóssá képes válni. Az elemezésem és a tapasztalataim szerint ők megfelelő fontosságot tulajdonítanak a hr-nek, tudják ugyanis, hogy e nélkül nem fogják elérni a céljaikat.
Mi a különbség piacvezető cégek és a sereghajtók között?
A piacvezetés nagyrészt mentalitásbeli kérdés. Az ilyen cégek vezetőiben buzog a versenyszellem és az innováció, továbbá igényesebbek az átlagnál. Nem elégszenek meg átlagos eredményekkel, hanem folyamatosan azon agyalnak, mit tudnának bevetni annak érdekében (mivel tudnának kirukkolni a versenytársak elé), hogy vezetővé váljanak vagy megőrizzék vezető szerepüket.
Egy idő után azonban rájönnek, hogy hiába találnak ki akár világszenzációnak számító dolgokat, hiába vannak a versenytársaiknál jobb termékeik, szolgáltatásaik, előbb-utóbb beleütköznek az embereik, munkatársaik korlátaiba.
Rájönnek, hogy az innováció önmagában nem elég, a versenytársakénál jobb csapatra is szükségük van, különösen jobb vezetőkre. Itt jön a képbe az „álláshirdetés+interjú” szintjénél igényesebb humánerőforrás menedzsment, amely nemcsak megtalálja a kiváló munkaerőt, hanem előállítja!
Ha nem talál a munkaerő piacon „kész” szakembereket, akkor felvesz tehetséges kezdőket, és jó edző módjára, folyamatos képzéssel, fejlesztéssel kineveli őket profivá.
Mi az, amit az amerikai kockázati tőkések már legalább 100 éve tudnak?
A kockázati tőkések azok, akik főleg induló, vagy nagy növekedés előtt álló vállalkozásokba fektetnek be pénzt, jellemzően olyanokba, amelyeket a bankok még nem finanszíroznak. Azért hívják őket kockázati tőkéseknek, mert 10 befektetésükből 8 rendszerint bebukik, a maradék 2 viszont tíz-tizenötszörös profitot hoz. Szóval nagyon észnél kell lenniük, ezért eléggé kialakult értékrendjük is van arról, hogy milyen vállalkozásba érdemes befektetni.
A legfontosabb számukra az, hogy a befektetési célpont valami teljesen egyedi ötlettel, termékkel rendelkezzen a piacon. Nem finanszíroznak olyan vállalkozást, olyan ötletet, olyan terméket, amiből már van másik.
Amitől még az ő szívük is meglágyul!?
Egy esetben azonban kivételt tesznek, azaz megfinanszíroznak közepes ötletet, ha azt egy már bizonyított menedzsment veszi a kezébe. Egy olyan vezetői csapat, akik már sikerre vittek legalább egy vállalkozást, ami a kockázati tőkések számára szintén brutális növekedést jelent, mert nem elégszenek meg évi 30%-al sem.
Vajon miért bízik ennyire a jó vezetőkben több ezer kockázati tőkés?
Természetesen a 100 év alatt felhalmozódott tapasztalatuk jogán, ami szerint a jó vezetők fontosabbak a rendkívüli ötleteknél is!
Konklúzió
Ha egy folyamatosan fejlődő, a piaci átlagnál jobban teljesítő, netán piacvezető céget szeretne akkor ahhoz az átlagnál jobb, sőt, egyenesen kiemelkedő teljesítményű munkatársi gárdára van szüksége. Ennek eléréséhez pedig édeskevés az „álláshirdetés+interjúk” vagy a „hr dolga, hogy jól érezzék magukat a munkatársak” típusú hozzáállás.
A humánerőforrás menedzsment ennél sokkal többről szól (még kis cégeknél is), a fenti okfejtésből remélem jól látható, hogy megéri megtanulni és komoly energiákat belefektetni.
Nagyon kellemes kis eszmefuttatás a hr szükségességérol, köszönöm.
Nincs cégem, de tervezem, viszont épp ma gondolkodtam el azon, mennyivel sikeresebbek lehetnek pl. az mlm-esek, ha megfogalmaznák, milyen a jó munkatárs.