Kisvállalatból középvállalat kulcsa: a FÓKUSZ

Kisvállalatból középvállalat kulcsa: a FÓKUSZ

Kisvállalatból középvállalat kulcsa: a FÓKUSZ 749 322 Vállalkozásfejlesztés blog

Amikor elindítasz egy vállalkozást, akkor az első fontos cél a “cash pozitív” állapot elérése, amihez minden lehetőséget meg kell ragadni és minden fillért meg kell fogni. Ezzel a megközelítéssel az égvilágon semmi baj nincs, amíg bizonyos méretet nem ér el a vállalkozásod, utána viszont egyenesen a fejlődés gátjává válik, sőt, biztos vagyok benne, hogy sok vállalkozás dicstelen végéhez is köze van.

Olyan ez, mint az autóvezetés kézi váltóval. Beteszed egyesbe, elindulsz, majd bizonyos fordulatszám/sebesség után váltasz kettesbe, majd ugyanígy hármasba és így tovább akár hatodik sebességig. Ha rutinos autóvezető vagy, akkor pontosan érzed, hogy a te kocsidnál pl. 60-nál kell felváltani hármasba, és 90-nél négyes fokozatba, hogy ne pörgesd túl a motort, és megtartsd a lendületet. Na most képzeld el, hogy 90-ig kihúzatod 2-esben, és nem váltasz fel, úgy közlekedsz lakott területen kívül!?

Még 15 éve keringett a neten egy kép egy autóról, aminek a motorházába lyukat égetett az amerikai sofőr, mert csak egyes fokozatban közlekedett vele!? Automata váltóval tanult vezetni, és senki nem tanította meg neki a kéziváltó használatát. Ez elég abszurdnak hangzik, de nagyon sok vállalkozó pontosan ezt csinálja, milliárdos cégeket is vezetnek úgy, ahogy egy 100 milliósat kellene. A kérdés csak az, hogy mikor kell váltani, és milyen megközelítésre kell váltani?

Vállalkozások fejlődési fázisai

Mielőtt elítéljük őket, mentségükre szolgáljon, hogy senki nem tanította meg nekik, hogy mi a felskálázódás, a vállalkozások fejlődési fázisai, miközben ez a legfontosabb vállalkozói tananyag! Pár éve dolgoztam egy közel milliárdos vállalkozásnak, amely akkor komoly bajban volt:

  1. a munkatársak fizetése már 30%-al volt a piaci átlag alatt, ezért nem tudtak újakat felvenni!
  2. ennek a bérnek is csak az 50%-a volt bejelentve!
  3. a tulajdonosnak viszont már így sem volt profitja!

A cégátvilágítás után jól látszott, hogy max. 1 évük van még hátra a teljes anyagi csődig! Az is jól látszott, hogy a tulajdonos mentalitása, cégvezetési szemlélete hozta ilyen helyzetbe a vállalkozást, mert ő még 30 évvel az alapítás után is a “minden fillért és lehetőséget meg kell fogni!” elven működött, vagyis:

  • mindenkinek adtak árajánlatot, aki kért,
  • mindenkinek szállítottak, aki aláírta a megrendelőt,
  • minden termékkel foglalkoztak, amire volt valaha is vevői igény,
  • és még sorolhatnám!

Ösztönös cégvezetés buktatói

Viszont nem volt precíz elszámolásuk és kimutatásuk minden költségről és bevételről, vagyis kontrollingjuk. Ők ugyan már 900 millió Ft éves bevétel felett jártak, de még a 300 milliós kisvállalkozások többségénél általános “cash flow + bevétel” alapján hozta a tulajdonos a döntéseket. A havi nyereségüket egyáltalán nem látták, csak következő év májusban tudták meg, amikor a könyvelő elkészítette az évzárást, de az sem volt pontos, mert természetesen nem voltak fehérek a pénzügyeik.

Külső “szatyros” könyvelőjük volt (aki havonta viszi el a számlákat lekönyvelni), a költséghelyes könyvelést hírből sem ismerték, és amikor elkezdtük a “tisztánlátás” projektet, akkor hihetetlen zűrzavar jött fel, csak dőltek kifelé a csontvázak a szekrényből.

“Minden fillért meg kell fogni” stratégia = alacsony termelékenység

Egyértelműen látszott, hogy alacsony a termelékenységük, vagyis a cég összes munkatársa kevés hozzáadott értéket tudott együtt megtermelni. Az egy főre eső hozzáadott értéket nevezzük termelékenységnek, és ez a szám makrogazdaságilag is kimutatható:

  • Az Európai Unióban például egy dolgozó 2019-ben átlagosan 25,9 M Ft új értéket állított elő,
  • USA-ban 44,2 milliót,
  • Ausztriában 39,6 milliót,
  • Németországban 27,9 milliót,
  • Japánban 26,2 milliót,
  • Olaszországban 25,4 milliót,
  • Szlovéniában 19,7 milliót,
  • Csehországban 15,4 milliót,
  • Szlovákiában 12,9 milliót,
  • Magyarországon pedig 12,5 milliót, az uniós átlag 38,7%-át!

A hozzáadott értéket egyszerű kiszámolni: az éves nettó árbevételből le kell vonni az anyag- és alvállalkozói költségeket (figyelem: az anyagjellegű pl. rezsi költségeket nem szabad levonni, csak a termeléshez ténylegesen felhasznált anyagot!), ezt el kell osztani a létszámmal és máris megkapjuk a termelékenység értékét.

Magas termelékenység = versenyképesség

Számold ki a te cégedre is! Ha kicsivel a magyar átlag felett vagy, legyél rá büszke, és örülj annak, hogy a termelékenységed megüti az átlagot. Ha alatta vagy, azon bizony javítani kell, mert nagy eséllyel ez okozza a HR és anyagi problémáid többségét. Ha pedig nagyra törnél, pl. exportot tervezel, akkor nézd meg más államok termelékenységét, és egyenesen annak elérését tűzd ki célul, különben abban az országban nem igazán leszel versenyképes!

FONTOS! Németországban versenyképesnek lenni alatt nem azt értem, hogy a kelet-európai bérek miatt olcsóbb tudsz lenni, mint a német KKV-k. A bérek emelkedése miatt erre épp, hogy egyre kevésbé lehet építeni.

Vajon miért olyan gyakori a feketézés a KKV szektorban?

Sok száz hazai vállalkozás mérlegében 2,8-15 M Ft/fő/év termelékenységi értékek szerepelnek. A KKV-k átlaga nagyon alacsony (átlagosan 4-5 M Ft/fő/év), a Magyarországon működő multinacionális nagyvállalatok azok, akik felhúzzák az átlagot 12,5 M Ft/fő/év szintre.

Igen jól látod, átlagosan 4-5 M Ft-ból kell kifizetni minden költséget (a béreket is), és még a tulajdonos nyeresége is ebből jön ki. Könnyű kiszámolni: amennyiben a munkatársankénti éves 4 millió Ft-ot csak munkabérre költöd, és rendesen bejelentve teszed mindezt, úgy 205.000 Ft nettó bért tudsz belőle fizetni. A gond csak az, hogy akkor nem marad pénz semmi másra!

Itt a magyarázat arra, hogy a magyar vállalkozások 95%-a miért nem jelenti be teljesen a munkavállalóit. Tény, nem tudná! A magyarázat viszont téves, miszerint az adók, a multik, a kormány, meg a ki tudja még kicsoda az oka ennek. A számok nem hazudnak: az alacsony termelékenység az oka ennek, aminek pedig:

  • az alacsony szervezettség,
  • és az eleve rossz stratégia és/vagy üzleti modell.

Ahhoz, hogy minden munkatársadat be tudd 100%-ig jelenteni, és piaci bért is tudj fizetni, minimum 10, de inkább 13-15 M Ft/fő/év eredményt kell elérnetek! A meglepő pedig az, hogy ehhez nem szükségesek:

  • kormányközeli kapcsolatok,
  • korrupció,
  • adókedvezmények.

Hogyan lehet a termelékenységet jelentősen javítani?

A 900 milliós ügyfelünknél annyira alacsony volt a termelékenység, hogy azt már csak szervezetfejlesztéssel nem lehetett megfelelően megnövelni, tehát a lean bevezetése a termelésbe és a logisztikába nem volt elég. A legfőbb gond az alacsony árrés volt, amit költségmegtakarítással sem lehetett már tovább növelni, ehhez árakat kellett emelni. Én azt vízionáltam, hogy 3 év múlva 50%-al drágábban kell adniuk a termékeiket ahhoz, hogy nyereségesen, fehér pénzügyekkel, és piaci bérekkel tudjanak működni.

Ok, de nem lehet csak úgy 50%-os áremelést végrehajtani!

Ez igaz, végül 7 lépcsőben valósították meg, és az általam javasolt 3 év alatt. De hogy ezt meg tudják tenni, ahhoz alaposan újra kellett gondolni a cég üzleti modelljét. A megoldás egyértelműen a fókuszálás volt: kevesebb vevőnek, de nekik sokkal jobban megfelelni, és ezt az árakban is érvényesíteni.

Ehhez a következőket javasoltam nekik:

  1. Szüntessék meg a napi szinten gyártott 500 termék felét (az éves árbevétel 2,4%-át hozták)!
  2. Váljanak meg a 200 vevőjük 2/3-ától, mert ők hozták az éves árbevétel 3,5%-át!
  3. Viszonteladók helyett a saját boltokra fókuszáljanak, mert a prémium termékek 2/3-át a mellőzött saját boltokban adták el, a viszonteladók az olcsó árakban voltak érdekeltek.
  4. Boltjaikat a 80-as évek piaci színvonaláról fejlesszék fel modern bolttá, ami a termékek színvonalának megfelelően néz ki, megfelelően képviseli a márkát, ezért nagyobb árréseket lehet produkálni.

Végül ügyfelünknek egy alapos (2 éves) szervezetfejlesztés után egyre részletesebben elemezhetővé vált a működése, így már a 100 milliós multi ügyfelet is le merte építeni, mert közben róluk is kiderült, hogy valójában veszteségesen szállítottak neki!

Én ezt úgy mondanám, hogy addig jótékonykodtak vele!

Ez a 100 milliós kapacitáscsökkenés még jót is tett a cégnek, mert megszűnt a munkaerőhiány, ami által egy kis lélegzetvételnyi időhöz jutottak, az igazán problémás munkavállalókat végre el tudták küldeni, az ott maradókat pedig jobban meg tudták becsülni (tudtak fizetésemelést is adni), amely révén végre fel tudtak venni embereket a munkaerőpiacról. Időközben az alapító tulajdonos átadta a cégvezetést egy alkalmazott ügyvezetőnek, és nélküle is stabilan és nyereségesen működik a vállalkozása.

Szóval a következő fázis a fókuszálás

500 milliós cégként nem tudsz megfelelni egy magánszemély vevőnek és egy 50 milliós megrendelést leadó komoly céges vevőnek! A magánszemélynek túl drága leszel, a nagy cégnek meg nem tudsz eléggé megfelelni!

A megoldás tehát a fókuszálás!

Szépen lassan el kell engedni a kis vevőket, vagy lehetnek ők is a fókusz, csak akkor meg ne akarj 50 milliós vevőket! Nincs mese, 100-300 milliós forgalom között valahol eljön az a pont, ahol ha minden beérkező lehetőségre igent mondasz, azzal csak kitolsz magaddal, a munkatársaiddal és a családoddal is. Miért? Mert halálra dolgoztatod magad és a munkatársaidat fillérekért, és közben nem tudsz eleget lenni a családoddal!

Ha fókuszálsz, elkezdesz egy bizonyos vevőkörre koncentrálni, az ő igényeiknek minél jobban megfelelni, ráadásul a cégedet is az ő kiszolgálásukra beállítani, akkor több pénzt kérhetsz, és még termelékenyebb is leszel, mert nem forgácsolódtok szét.

Jó példa egy-két nagy logisztikai cég (pl. Gebrüder Weiss, Food Tankers), akik bizonyos vevőkörökre fókuszáltak, pl. folyékony termékeket előállító élelmiszeripari cégek vagy bútorcégek szállítási, raktározási és logisztikai igényeikre. Szolgáltatásban erősen diverzifikálódtak, de a megcélzott vevőkörnek olyan iparág specifikus komplex szolgáltatáscsomagot (iparági megoldást) tudtak adni, ami esélytelenné tette velük szemben az egyszerű szállítmányozó, vagy raktárlogisztikai cégeket. Tudom, mert évekkel ezelőtt éppen egy “egyszerű” szállítmányozó cégnek dolgoztam, és a piacfelmérés során láttam, hogy bizonyos iparágakban esélyük sincs megrendelésekhez jutni az ilyen specialista cégek miatt.

Vagy egy másik jó példa egy olyan marketingügynökség, aki csak fogászati cégeknek dolgozik. Egy fogorvos ügyfelem egyszer mutatta az ajánlatukat és a tanácsomat kérte. Kérdeztem, hogy mi a baj az ajánlatukkal? Mondta, hogy semmi, pontosabban az, hogy nem tud 2 másikat bekérni és nincs kivel összehasonlítsa, ezért kénytelen elfogadni. Mondtam neki, hogy egy olyan ügynökséggel nagy eséllyel nem fog rosszul járni, akinek ő már a 18. fogászati ügyfele, nem kell elmagyarázni a terméket és piacot az alapoktól, és valószínűleg nem nála fogják kikísérletezni, hogy mi működik és mi nem. Ja, és cirka 50%-al drágábbak voltak, mint egy átlagos marketing ügynökség. De tudok mutatni olyan marketing ügynökséget, akik csak IT cégeknek, és csak nemzetközi szinten dolgoznak, és tele vannak ügyfelekkel.

Harmadiknak említeném az Agrárközösség nevű könyvelő és tanácsadó céget, akik a mezőgazdaságra fókuszálnak. Az alapító tulajdonos a mezőgazdaság 1-es számú számviteli, adózási szakértője és ha megnézed az oldalukat, akkor a könyvelésen túl még elég sok mindennel foglalkoznak, amire az agrár ügyfélkörüknek szüksége lehet. Mivel évtizedek alatt alaposan megismerték az iparágukat, ezért egy általános könyvelő cégnek nem sok esélye van velük szemben még akkor sem, ha jóval olcsóbbak.

A megoldás a hiperfókuszálás, főleg ha exportra készülsz!

Ha kinézel az országhatárokon túlra, akkor olyan mennyiségű és minőségű versenytárssal fogsz találkozni, hogy gyorsan be fogod látni, valamilyen extrém fókuszált dologgal érdemes csak piacra lépni, amiben elég versenyképes tudsz lenni, és még úgy sem lesz könnyű. Pl. az USA-ban egy profi fotós már annyira fókuszált, hogy léteznek olyanok, akik csak sört fotóznak, abban viszont nagyon profik, és bizony nagyon szépen megélnek belőle!

Még sokat tudnék a témáról írni, de a lényeg az, hogy a legtöbb iparágban 100-200 millió Ft éves forgalom felett már több lehetőségre kell NEM-et mondanod, mint IGEN-t, mert el kell kezdened fókuszálni! Vagyis:

  1. kevesebb vevőnek,
  2. de nekik sokkal jobban megfelelni,
  3. és ezt az árakban is érvényesíteni.

Kelkó Tamás

1993 óta dolgozom tanácsadóként: ebből 7 évet fejvadászként, 1999 óta pedig vállalkozásfejlesztési szakértőként, kifejezetten kkv-nak segítek elhárítani a növekedésük akadályait.

Összes bejegyzés tőle:Kelkó Tamás

ÉRDEKEL A VÉLEMÉNYED:

Oszd meg a cikket egyik ismerősöddel!