Minek nevezzelek?

Minek nevezzelek?

Minek nevezzelek? 150 150 Vállalkozásfejlesztés blog

Hol húzódik a határ a cégvezetési stratégia, a szervezetfejlesztés és a humánerőforrás menedzsment között? Legalább olyan nehéz kérdés ez, mint hol a határ a szado-mazo és a normális sex között. Van, aki azt vallja, hogy ami két ember számára örömet okoz, az normális. Hát..

Na, de visszatérve az üzleti életbe, éppen a nemrég elkészült képzési anyagom, a “Humánerőforrás menedzsment kisvállalatoknak” kapcsán kaptam jó pár visszajelzést a vásárlóktól, hogy igazából ez nem is annyira a hr-ről, hanem inkább cégvezetési stratégiáról szól. Nem reklamációként mondták, hanem mert ennél kevesebbet vártak (álláshirdetés, interjú technikák, stb.).

Az Üzlet&Sikerben írtam róla a márciusi számban, hogy még a komoly, nagy cégek vezetői is rendkívül leegyszerűsítik a humánerőforrás menedzsmentet, azaz:

humánerőforrás menedzsment = egy álláshirdetés + az interjúk

Persze elég viccess belegondolni, hogyan néz ki egy zseniális üzleti stratégia, amiben egy árva szó sem esik az emberekről, vezetőkről, szervezeti struktúráról.

Végül is minek bonyolítani egy vállalkozást az emberekkel?

Nézzünk meg egy példát az ellenkezőjére! Van egy új ügyfelünk Debrecenben, ahol nemrég végeztünk egy kisebb cégtávilágítást. A cég neve WebShop Experts Kft. , kizárólag webáruházakat készítenek ügyfeleiknek, és talán ők készítik a legtöbbet Magyarországon. Ma, amikor az informatikában a legtöbb cég komoly munkaerő problémákkal küzd, nekik semmi gondjuk vele.

Hogyan csinálják?

Hát ha ők is csak “álláshirdetés+interjúk” módon tekintenének a humánerőforrás menedzsmentre, akkor talán meg sem született volna a cég. Az alapító tulajdonos azonban több olyan dolgot használ a humánerőforrás menedzsmentből, amit csak a legjobb multik.

  1. A munkaerőpiac figyelembe vétele. A cég kizárólag pályakezdőket vesz fel, akikből bőségesen válogathat, köszönhetően a helyi egyetem informatikai tanszékének! Bezzeg ha Szombathelyen lennének, akkor a cégvezetés napi problémái között szerepelne, hogy hol találjanak képzett és jó munkamorállal rendelkező informatikusokat és a növekedésüket, fejlődésüket bizony rendesen akadályozná a megfelelő munkaerő hiánya.

Debrecenben nincs ilyen probléma, amit mi sem szemléltet jobban, hogy a Siemens házi szoftverfejlesztő cége, a “mindössze” 700 fős Evosoft Kft. egyik telephelye (a kettő közül) is éppen Debrecenben van!

  1. Munkatársak kinevelése. Mivel csak pályakezdőket vesznek fel, ezért minden egyes új embert ki kell képezni valamilyen munkakörre. Erre már a kezdetek óta van egy jól bevált rendszerük, az az minden új mumkatárs kap egy hét alatt áttanulmányozható írásos képzési anyagot, majd utána elkezd dolgozni egy bizonyos munkakörben. A próbaidő végére nemcsak az derül ki, hogy az illető megfelelt-e, hanem az is, hogy a cég melyik szakterülete érdekli, ugyanis a kezdő munkakörben rálát az egész munkafolyamatra. Ezután indulhat meg a szakosodás a kiválasztott munkacsoportban.

Sokan erre azt mondanák, hogy:

“Hát persze, biztosan egy legalább 10 éve működő és legalább 100 fős cégről beszélünk, ahol van személyzetis, aki ráér ezzel foglalkozni.”

Ki kell őket ábrándítanom, mert a cég röpke 2,5 éves és 25 fő dolgozik benne, továbbá ha tartják az eddigi növekedési tempót, akkor jövőre már 50-en lesznek!

Ehhez képest nem kevés néhány fős informatikai céget ismerek, akik 10 év alatt még a 10 fős létszámot sem bírták átlépni.

  1. Vállalati kultúra. Megint egy multis szakszó, ami valójában a cégben uralkodó légkört, szokásokat, szabályokat, a cégvezető viselkedési, vezetési stílusát jelöli. A WebShop Experts Kft-nél ugyan nincs Google szintű irodaház, de sok minden megtalálható abból az elvből, hogy kreatív, alkotó munka csak ott várható el, ahol a munkatársak jól érzik magukat, ahol vidám, oldott és legfőképpen egymást segítő a hangulat.

Ez nem összekeverendő az elnézőséggel, mert az “üvöltöző állat” cégvezető mellett ez a másik szélsőséges és természetesen nem működő irányítási stílus. A projekteknek a vállalt határidőre teljesülniük kell, a munkát a legjobb minőségben el kell végezni, de ez jobban megy, ha a munkatársak gyomra nem remeg hétfő reggel, mielőtt munkába kell menniük, de ugyanígy attól sem kell félniük, hogy a főnök mindent elnéz egyeseknek, akik egyenlőbbek az egyenlők között.

Eredmény?

Eddig még senki nem mondott fel magától, megválni is csak egy embertől kellett az elmúlt 2,5 évben, és a legfontosabb: a cég növekedése, fejlődése eddig töretlen. Akiknél jó nagy a fluktuáció, azok tudják, hogy mit jelenthet ez, pontosabban csak sejtik…

Kelkó Tamás

1993 óta dolgozom tanácsadóként: ebből 7 évet fejvadászként, 1999 óta pedig vállalkozásfejlesztési szakértőként, kifejezetten kkv-nak segítek elhárítani a növekedésük akadályait.

Összes bejegyzés tőle:Kelkó Tamás
4 hozzászólás
  • Polló László 2008. szeptember 1. 09:00

    Bizony minden cégben elvégzett kisebb szakterületi munka átnyúlik a határokon és más területeket is érint. Jómagam az egész cégre, a cég minden munkatársára kiterjedő teljesítménybér ösztönzési eljárások bevezetésével foglalkozom. Ezeket a projekteket mi 81 kisebb pontra bontottuk és ebből mindössze 8 pont, ami a teljesítménybérrel foglalkozik. A többi kalkulációk, értekezletek, tájékoztatások (12 pont), érdeklődést felkeltő előadás (6 pont), felmérések és kiértékelések (8 pont), magának a projektnek a szervezése (10 pont), egyéb szervezési feladatok (11 pont), eljárások fejlesztése, tananyagok (9 pont), munkaköri leírás fejlesztés (10 pont), vállalati tervezés (4 pont), személyzeti munka (3 pont).
    .
    Csak azt akartam szemléltetni, hogy mennyire képtelenség kiszakítani egy területet a többi közül. A személyzeti munka is ezer szállal kötődik a céghez. Dőreség azt hinni, hogy célzott, egy-egy szűk területre kifejlesztett, a körülményekkel nem foglalkozó eljárás beilleszthető lenne abba, amit vállalati kultúrának nevezhetünk. Bármennyire furcsa is ezt hallani, egészen kicsi cégekben is nagyon bonyolult eljárások, munkamegosztás, szokások, döntéshozatali rend, elvárások, tabuk, tiltások és megengedések stb. alakulnak ki, amelyet bátran nevezhetünk kultúrának. Sajnos általában közös jellemzőjük, hogy nincsenek leírva, s egy-egy meghatározó személy távozásával, érkezésével teljesen át tudnak alakulni. Ezért kell a kívülről hozott eljárásokat, rendszereket nagyon gondosan, akár több tucat helyen beilleszteni a meglévő vállalati kultúrába. Az előző bekezdésben leírt példa mutatja, hogy nem a totális, teljes cégre kiterjedő teljesítménybérezés kitalálása a nagy kunszt (8 pont), hanem annak elérése, hogy az bevezetésre kerüljön, megcsontosodjon és még évek múlva se történjen meg a visszarendeződés (72 pont)  amire minden cégnek hajlama van.
    .
    Akkor tud igazán profitálni egy cég a vásárolt eljárásokból, ha a beillesztési eljárás során meglépi a szükséges vállalati kultúrát átalakító lépéseket is. Kelkó Tamás ‘Humánerőforrás menedzsment kisvállalatoknak’ című személyzeti munkáról szóló eljárása is csak akkor használható, ha nemcsak a felvételre, elbocsátásra, betanításra használjuk, hanem minél többet átveszünk a szellemiségéből: a vállalati tervezésről, a cégvezető önfejlődéséről, a cég fejlődési fázisának megfelelő teendőkről, a motiválásról, a folyamatos munkaerő fejlesztésről, a minőségről és még ezer apró dologról vallott nézeteit, bevált rutinjait is. Ezzel nemcsak többet kapunk, hanem elérhetjük a cég kultúra helyes irányú változását más területeken is.

    Polló László

  • Egy Nő 2008. szeptember 1. 20:53

    Akkor végülis, Tamás stílusában, az az ideális a munkavállaló és a munkáltató szempontjából, ha érvényesül a “Te ugyanúgy akarsz, ahogy én téged”-elv.

  • Milo 2008. szeptember 2. 14:22

    A HR-t lehet pusztán adminisztratív területként kezelni. Ez esetben érdemes imádkozni, hogy a megfelelő vezetőket gyűjtsük magunk köré, akik zsigerből jól csinálják. Vagy lehet versenyelőnyt kovácsolni belőle, hiszen nem fogaskerekek hanem emberek vagyunk. Sokszor tényleg egy őszinte vállveregetés (vagy annak hiánya), billenti át a mérleget, annyira egyszerű lenne és mégsem az.
    Mégis alig látni ilyet.

  • Magda Attila 2008. szeptember 8. 08:40

    Kedves Tamás!

    Az értékesítési tréningekkel kapcsolatban szokásos kkv kifogás az, hogy ha kiképzik az értékesítőiket, akkor a jókat elviszik a multik. Az ifjoncok kinevelésének valóban van egy ilyen veszélye, és nagyon sok összetevője van annak, hogy végül a saját nevelésű jól teljesítő munkatárs megy vagy marad. Tény, hogy az egyik, talán a legfontosabb ok, ami miatt maradhat a munkavállaló az a jó vállalati kultúra, aminek az alfája és az omegája a cég meghatározó személyiségeinek szemléletmódja. Egyetértek Polló Lászlóval, a változásokat először a vezetőknél kell elkezdeni. A vállalkozások jövőjének fontos kérdése, hogy megfelelő munkatársakat találnak-e, ám még inkább jelentős kérdés, hogy maga a vezető milyen. Az önvizsgálat megdöbbentő eredményt hozhat. Szembesülni a gyengeségekkel nem könnyű, de ha ezt megteszi a vezető, akkor új erősségekre fog rátalálni: olyan dolgokat indíthat el, amik eddig még nem voltak: például a megfelelő vállalati kultúra kialakulását.

    Üdvözlettel,
    Magda Attila

ÉRDEKEL A VÉLEMÉNYED:

Oszd meg a cikket egyik ismerősöddel!