4 jel, ami nem sok jóval kecsegtet a próbaidő alatt:
3. Az új kolléga eredményességének mutatói nem sok jót jeleznek. Persze ne várjuk el, hogy már a próbaidő alatt valaki úgy teljesít, mint a legjobb munkatárs 1 év után, de a mutatóknak reménykeltőnek kell lenniük. Ha nem a teljesítmény, akkor a részteljesítménynek.
Egy értékesítőnél mindez sokkal könnyebb, mint egy marketingesnél! Egy értékesítőnél a forgalom a fő mutató, de a tárgyalási szám nagyon jó részmutató. Ha ugyanis nem jók a részmutatók, akkor az azt jelenti, hogy az illető nem dolgozik eleget ahhoz, hogy később eredmények szülessenek. Ha dolgozik, és még jól is csinálja, akkor az eredmények is elkezdenek jönni.Ugyanez a helyzet a korábbi példában emlegett számlázónál. Ha a töredékét tudja feldolgozni annak, amit elvárunk bárki mástól, akkor ott bajok vannak. Ha megfelelő a mennyiség, de átlag feletti a hibák száma, azon még lehet javítani.
A később legjobban teljesítő munkatársak többnyire már a próbaidő alatt felvillantják tehetségüket és a 3. hónap végére kérdőjeleket sem hagynak afelől, hogy érdemes velük dolgozni. Aki még a 3. hónap után is kétséges, abból ritkán lesz a munkahely bajnoka, de gyakran még közepes munkatárs sem.
Mindig statisztikailag fogalmazok, vagyis lehetőséget adok a kivételeknek, de ebben az esetben személyesen még nem tapasztaltam ilyet. Aki 3 hónap után is kérdőjeles volt, az én praxisomban sosem vált be. Nem volt olyan, hogy a 6. hónapban egyszerre csak huss…, és megváltozott, ,,beérett” és végül ő lett a legjobb. Mindig megbukott.
4. Még mindig ön végzi az új ember munkáját. Ráadásul a próbaidősünk időnként bajba kerül és önnek kell megoldania a helyzetet. Semmi probléma ezzel az első héten, de a harmadik hónap utolsó hetében már igencsak kellemetlen a dolog és komoly kérdőjeleket vet fel az új kolléga rátermettségét illetően.
Jó kérdés, hogy mennyire látja át a saját feladatait, mennyire tud rendszerben gondolkozni?
Ha egy új vezető a próbaidő letelte előtt nem látja át területe folyamatait, működését, azzal az alkalmatlanságát bizonyítja! (egy 500 fős létszámú cégnél ez azonban akár 6 hónap is lehet)
Mi más dolga lett volna 3 hónap alatt? Ekkorra már kész ötletei, komoly elképzelései kell legyenek, sőt egy jó munkatárs már el is kezdte ezeket megvalósítani. 3 hónap alatt egy tanácsadó akár egy 500 fős céget át tud világítani, egy vezetőnek ennél azért szűkebb a területe (kivéve az elsőszámú vezetőt).
Persze a 3. hónap végén még nem látja az összes részletet, és szakmailag sem biztos ő lesz a legjobb, de világos képe és koncepciója kell legyen a szükséges változtatásokról, ha szükséges. Ha még ezután is meg tudják szakmailag vezetni a beosztottai, akkor nehéz lesz talpon maradnia. Legvégső jó tanácsok:
– Mindig nézzen alaposan körül, ne hallgasson a pletykákra!
– A teljesítményük és a hozzáértésük alapján ítélje meg minden munkatársát!
Az a baj, hogy 2-3 hónap alatt a vezetője megszereti az új munkatársat, mert hercig, mert jó társalgó, mert kellemes ember. Ezért szükséges nem is kevés ridegség a vezetői eszköztárba. Úgy szoktam fogalmazni, hogy nem azért vezető valaki, hogy szeressék, hanem hogy stabil legyen mindenkinek a munkahelye. Egy kicsi, még növekvő KKV esetében azért nehéz ezt elérni, mert az elején csak az alapító személyes varázsa, kedvessége tartotta ott az embereket, s ebből a sikeres viselkedésből nehéz az új belépőkkel szemben szükséges hidegségre, racionalitásra átváltani. Más járható út azonban nincs.