Ha eddig még nem vált volna egyértelművé bárki számára, most már biztosan, válság van! Különösen az építőiparban, ami már 5 éve csak csökken, csak csökken. Ehhez képest egy építőanyag gyártó ügyfelem idén képest volt jelentősen javítani az értékesítésén!
Míg tavaly ilyenkor 12 nem nyert árajánlatra 4 nyert jutott, addig idén éppen az ellenkezője a jellemző. Pedig most aztán tényleg válság van, nemcsak az építőiparban, hanem az egész világon! Számítsuk még hozzá azt is, hogy nem vett fel új értékesítőt, sőt egy régitől még meg is vált.
Mi lehet a titok? A helyzet megértésének a kulcsa egy lényegretörő kérdésre adott válaszban van, amely így szól:
Mi a különbség egy multi és egy átlagos magyar vállalkozás értékesítése között?
A kérdés megértéséhez egy kis adalék. Mind a fejvadász, mind a személyzeti tanácsadói pályafutásom alatt megfigyeltem egy érdekes dolgot, ami egy fontos különbségre világított rá a multik és a magyar vállalkozások értékesítése között.
A multik teljesen átlagos emberekből is tudnak jó teljesítményű értékesítőt faragni és folyamatosan kihozni belőlük az eredményeket, míg a magyar vállalkozások többsége csak szenved. Azt mondják, hogy nem találnak jó értékesítőket és emiatt nem fejlődnek úgy, ahogy szeretnének. Mondjuk ez utóbbiban igazuk is van, de mennyire.
A jó értékesítők megtalálásában viszont már nincs annyira igazuk, ugyanis vannak értékesítőnek alkalmas emberek a munkaerőpiacon, akiket meg is lehet találni, azonban ez nem elég.
A kulcs ott van, hogy miután felvette őket, mihez kezd velük?
És pontosan itt kezdődnek a drasztikus különbségek a multik és a magyar vállalkozások között! A multinál felveszik, betanítják, és folyamatosan kontrollálják és segítik. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy 5-10 értékesítőnek van egy felettese (kisebb cégeknél értékesítési vezető, nagyobb cégeknél, területi vagy régió vezető), aki napi szinten foglalkozik velük, idejének kb. a felét kint tölti velük a terepen! Így egyrészről ellenőrzi mit is csinálnak, másrészről a gyakorlatban tanítja, csiszolja őket, harmadrészről közvetlen kapcsolata van a vevőkkel, a piaccal, így nem fog a valóságtól, a realitásoktól elszállt döntéseket hozni.
Egy magyar vállalkozásnál felveszik az új értékesítőt, bedobják a mélyvízbe, azután hetente, havonta kérnek tőle valami jelentést a munkájáról, de a legtöbb helyen még azt sem.
„Hát hozzon üzletet, ez a dolga!” – gondolja sok cégvezető, majd néhány hónap múlva nem érti mi lehet a probléma! A probléma a kontroll hiánya, nem a munkaerőpiac és nem a személyzet kiválasztási tevékenységük.
Ez jó példa arra, hogy a személyzeti problémák sokszor cselesek, mert nem mindig az a probléma, ami annak látszik, hanem gyakran csak a tünete valami másnak. A valami más kiderítése és megoldása nélkül pedig sem a tünet, sem a valódi probléma nem fog eltűnni, hanem újratermeli magát.
Visszatérve az ügyfelemhez, nem tettünk mást, mint felvettünk egy új értékesítési vezetőt az elkanászosodott értékesítő csapat gatyába rázására, és első intézkedése a fent említett kontroll beizzítása volt. Még nem képezte különösebben az embereit, nem végzett nagyarányú cseréket, csak egyszerűen elkezdte dolgoztatni őket!
Kedves Tamás!
Én értékesítési vezető vagyok egy biztosítónál és elviekben egyetértek Veled, de hogyan lehet ezt megvalósítani a gyakorlatban?
A félelmem és tapasztalatom az, hogy ha nagyon rászállok a (vállalkozó) értékesítőre, akkor a.) elmegy, b.) nem veszi komolyan a megállapodásainkat és nem csinál semmit és akkor én rúgom ki.
De ezzel az a baj, hogy nem tolonganak a jelöltek, akikkel pótolhatnám a kiesőket és engem a létszám és a teljesítmény alapján mérnek.
Így teljesen csapdában érzem magam.
Szerinted van megoldás?
Köszönöm: Imre