Vajon meddig működik a vállalkozásod nélküled?

Vajon meddig működik a vállalkozásod nélküled?

Vajon meddig működik a vállalkozásod nélküled? 860 370 Vállalkozásfejlesztés és HR blog

Biztosan te is elgondolkodtál már azon, hogy vajon meddig működne a vállalkozásod nélküled, vagy milyen jó lenne, ha legalább 3 hétig gond nélkül működne, amíg el tudsz menni egy kiadós szabadságra. Ha megkérdeznénk 1.000 vállalkozót, cégtulajdonost, nagy eséllyel ez a leggyakoribb és legfájóbb probléma, hogy szabályosan oda vannak ragadva az egykezes irányításba, one man show-ba, mókuskerékbe, és ki tudja még hogyan lehet ezt a nem kellemes állapotot nevezni.

Egy biztos, valahogy jó lenne ebből kikerülni, nem véletlenül minden vállalkozó álma, hogy cége egyszer, majd valamikor a messzi jövőben nélküle is tudjon működni, ő pedig végre jól megérdemelt pihenését tölthesse, valahol melegebb éghajlaton. A kérdés már csak az, hogy ez miért akkora probléma, miért nem éri el a vállalkozók nagy része még 20 év után sem? Mai írásomban ezt boncolgatom, és azt, vajon mi lehet a megoldás…

Nem írok terjengős felvezetést, hanem rögtön a közepébe vágok, miért is nem működik a legtöbb vállalkozó, cégtulajdonos nélkül a saját vállalkozása?

1. számú ok: nem vagy alkalmas a saját vállalkozásod vezetésére!

Sok tanácsadó nem szeret a kudarcairól beszélni, pedig nincs olyan tanácsadó, szervezetfejlesztő, akinek minden projektje sikeres. Így volt ez azzal az ügyfelemmel is, akivel 1 év közös munka után váltunk el egymástól, mert megmondtam, hogy nem tudok neki segíteni. Egy ingatlan befektető vállalkozóról van szó, aki zseniális stratéga, hihetetlen érzékkel találja meg azokat a piaci réseket, ahol komoly nyereséggel és konkurencia nélkül tud működni. Amikor elkezdtünk együtt dolgozni, lenyűgözött ez a zsenialitása, majd hosszú hónapok után kezdtem gyanút fogni, hogy valami itt nagyon nem stimmel.

Egy cégvezetőnél különösen érzékeny vagyok a felelősség hárítására és folyamatosan mások okolására, hiszen egy cégvezető bármit mond bármilyen munkatársáról, valójában saját magáról mond kritikát. Ő választotta, ő vette fel és elvileg neki kellene ellenőriznie, hogy mindent jól csinál-e. Ha pedig folyamatosan mindent rosszul csinál, akkor ott komoly baj van, főleg a cégvezetővel!

Amikor elkezdünk együttdolgozni, akkor ez még nem zavart, hiszen volt egy kiinduló állapot, amit meg akartunk javítani, de amikor már a csapat jó részét lecseréltük, és akkor is ugyanazok a problémái voltak mindenkivel, akkor az már kezdett gyanús lenni. Kb. fél év után nyilvánvalóvá vált, hogy a cégvezető rendkívül felelősségáthárító, egyenesen képtelen emberekkel dolgozni, mert mindenért más a hibás. Az is kiderült, hogy olyan dolgokért hibáztatja munkatársait, ahol egyértelműen ő nem adott át valamilyen fontos információt, vagy átadta, csak eltelt egy hét, ő változtatott korábbi döntésén, de nem tájékoztatta róla a kollégáit. Magyarul állandóan kész helyzet elé állította őket.

A következő fél évben már nem a cége építésén dolgoztam vele, hanem azon, hogy ezeket a vezetési problémákat megoldjuk. Hetente találkoztunk, tanácsokkal, és mindenféle coaching módszerrel próbáltam őt a nagyobb felelősségvállalás és a csapatmunka felé terelni, de 1 év után be kellett látnom, hogy reménytelen eset. A cégében folyamatosan ő kreálja a zűrzavart és mindig másokat okol érte. Ha tovább dolgozom vele, akkor a következő bűnbak már én leszek!

Az elmúlt 25 év alatt több mint 1.000 ügyféllel dolgoztam, vagyis hihetetlen tapasztalati bázis alakult ki arról, hogy mik azok a problémák egy cégvezetőnél, amelyek esetén nem tudok neki segíteni, és az ilyen ügyfelet jobb el sem vállalni, vagy amikor nyilvánvalóvá válik, elegánsan felállni. Ezt a listát toronymagasan vezeti a felelősségáthárító (mint a példában), míg a második helyen a konfliktuskerülő van, aki nem mer konfrontálódni a saját beosztottaival sem, még elszámoltatni sem meri őket, ha valamit rosszul csinálnak!

Lehetne hosszabb listát is írni, de ők a két fő extrém sportoló, akik a legkevésbé alkalmasak cégvezetésre. Sokan idesorolnák az “üvöltöző állat” típusú vezetőket is, de ilyen típusú emberek közül nem kevesen építettek fel komoly cégeket, és több olyan ügyfelem is volt volt közülük, akivel sikeres volt a közös munka.

2. számú ok: túlnőtt rajtad a feladat!

Szerencsére olyan is van, amikor egy cégvezető maximálisan alkalmas cége vezetésére, viszont csak egy ideig. Éppen 4 éve írtam egy blogbejegyzést arról, hogy mik a tünetei annak, amikor egy cégtulajdonoson túlnő a kabát, az az a tudása és a képességei már nem elegendőek vállalkozása vezetésére és fejlesztésére. Nem írom le újra ugyanazt, olvasd el, még ma is ugyanolyan időszerű, de legfőképpen, mert elolvasva könnyen felismerheted, hogy rajtad túlnőtt-e már a saját vállalkozásod?

Mikor fordul ez elő?

Egy vállalkozás, egy vállalat fejlődése jól definiálható szakaszokra bontható, csak a 0-50 főig való fejlődés 4 olyan fejlődési fázist jelent, amelyek akkor változással járnak, mint amikor a hernyó lepkévé válik!

Gondolj csak bele, mennyire más egy olyan vállalkozást irányítani, ahol még mindenki a te közvetlen beosztottad, és mennyire más az, ahol minden közvetlen beosztottad vezető. Nem véletlen, hogy pont ennél a fázisnál akad el a legtöbb cégtulajdonos, ez ma a vállalkozások népbetegsége. Láttam már 700 fős egykezes irányítású céget is, ahol voltak ugyan vezetők, de a cégtulajdonos csak kirakatbábunak használta őket, mert mindenben ő mondta ki az utolsó szót.

Van, amikor a cégvezető alkalmas lenne a vezetés átadására, de nincs kinek, lásd a következő pontban!

3. számú ok: túl gyengék a középvezetőid!

Itt talán meg is állhatunk egy kicsit. Sőt, inkább sokat. Alapvetően ez a probléma az első és/vagy második számú okból következik, de érdemes vele külön is foglalkozni, mert ez a legfőbb gátja a szabadságodnak.

Mire gondolok konkrétan?

Hát arra, amikor felveszel egy pénzügyi asszisztenst, akit később kinevezel gazdasági vezetőnek, de utána is te tárgyalsz a bankokkal finanszírozási ügyekben, te tárgyalsz a könyvelővel vagy adótanácsadóval adózási ügyekben, és a könyvelőtől kapsz kimutatást a céged pénzügyi helyzetéről, ami önmagában nonszensz (mintha az autódat a visszapillantó tükörbe nézve vezetnéd).

Ugyanez a helyzet pepitában, amikor a feleséged a pénzügyi vezető, akinek nincs semmi ilyen végzettsége, max. egy mérlegképes könyvelői. Ez viszont nem elég a fent felsorolt feladatokhoz, egy modern kontrolling rendszer kialakításához, egy modern vállalatirányítási szoftver bevezetéséhez, amelyből naprakészen tudod, hogy áll a céged, pl. az önköltség, a nyereség fő termékcsoportonként, fő piaconként, továbbá egy üzleti terv megírásáról nem is beszélve.

Ugyanez a helyzet, amikor a legjobb értékesítőd kinevezed értékesítési vezetőnek, aki jobb esetben alkalmas vezetőnek, de leggyakrabban sajnos nem. Ha alkalmas is, ugyan honnan tudná, hogy mit kell csinálnia egy XXI. századi értékesítési vezetőnek? Te tanítod meg neki? Ha voltál egy jól szervezett multinál egy jól szervezett értékesítési rendszerben értékesítési vezető, akkor nincs gond, de ha nem, akkor honnan, mi alapján tanítod meg neki?

És mi múlik ezen? Hát, csak annyi, hogy az értékesítőid átlagbevétele évi 30 millió Ft lesz-e, vagy 150 millió! Csak annyi, hogy a konkurenciával folytatott árversenynek köszönhetően lesz-e a végén profitod, ráadásul legálisan, vagy nem! Mert bizony ez kizárólag az értékesítési vezetőd értékesítési vezetői szakmai tudásán és alkalmasságán múlik, és semmi máson!

Ugyanez a helyzet, amikor a legjobb raktárost kinevezed logisztikai vezetőnek, aki jobb esetben operatívan elég jól kézbentartja a dolgokat, de a stratégiához, a rendszer megtervezéséhez köze sem lesz. A legtipikusabb példa, amikor a legjobb raktári melósból lesz raktár vagy logisztikai vezető, aki viszont melós mentalitású, vagyis nincs érzéke sem a people managementhez (emberek menedzseléséhez, hr-hez), sem a stratégiához!

Ez miért gond?

Mindössze a logisztikai költségek, pl. készlet érték és ezzel a lekötött tőke lesz sokkal nagyobb, továbbá a szolgáltatás színvonala gyengébb, mert a people managementben gyenge logisztikai vezető nem tud egy erős és hatékony csapatot felépíteni, hanem igyekszik ő amit lehet megcsinálni. A mai nehéz időkben olyan fluktuációt csinálhat, hogy megbénítja a céget a munkaerőhiány, és ez kizárólag a vezetői képességein és tudásán (pontosabban hiányán) múlik.

Az egész logisztikai rendszert meg végképp nem képes újragondolni és kiszámolni, hogyan lehet hatékonyabb, és ezen már sokat bukhat akár a cég, de minimum nem akkorát nő, mint amekkorát nőhetne.

Folytathatnám a sort a termelési vezetővel, ügyfélszolgálati vezetővel, marketing vezetővel, az elmúlt 25 évben temérdek példát láttam rá, hogyan nem tud egy vállalkozás továbbfejlődni, a rendkívül lojális, motivált, de mind emberileg, mind szakmailag alkalmatlan vezetők miatt. És a végén mindig a cégtulajdonos húzza a rövidebbet, mert ő kénytelen megcsinálni azt, amit ők nem képesek, és egy 1,5 mrd Ft forgalmú kereskedő vagy gyártó cégnél ez már brutális mókuskerék!

Egyenes út a szívinfarktushoz!

4. számú ok: hiányzik az a keretrendszer, amiben egy jó vezető teljesíteni tud!

Van, amikor a cégtulajdonos maximálisan alkalmas vezetőt vesz fel a feladatra, de az új vezető mégis kudarcot vall. Jó példa erre egy korábbi ügyfelem, akihez felvettünk egy profi, sokat bizonyított értékesítési vezetőt. Ismertem őt korábbról, együtt is dolgoztunk, ezért a felvételével biztosra mentünk, az új vezető mégsem tudott felmutatható eredményeket produkálni az ügyfelemnél. Mi volt ennek az oka?

Az új vezető korábban főleg multicégeknél dolgozott, ahol megszokta, hogy volt üzleti terv, amelyben pontosan meg voltak határozva a célok, amiket csapatával el kellett érnie, és pontosan meg voltak határozva az erőforrások (létszám, bérköltség, eszközök, beruházások, marketing támogatás, stb.), amiket ehhez kapott. Az üzleti terv ráadásul az ő részvételével készült, vagyis prezentálhatta, hogy a kitűzött célok eléréséhez milyen erőforrásokra lesz szüksége. A lényeg, hogy 1 évre előre megvolt a keretrendszer, amellyel dolgozhatott, és nem kellett amiatt aggódnia, hogy főnöke havonta új dolgokat talál ki, és folyamatosan változó elvárásoknak kell megfelelnie.

De ahogy a legtöbb kkv-nál, ügyfelemnél sem volt még üzleti tervezés, ami önmagában még nem baj, viszont ügyfelem nem bírta elengedni az egykezes irányítást, ami már komoly bajnak bizonyult. Mikor felvettük az új értékesítési vezetőt, akkor ő átvilágította a céget és az értékesítést, meghallgatta az elvárásokat és ezek alapján készített egy jó tervet, hogyan fogja tudni a kitűzött célokat elérni. Hármasban ügyfelemmel megvitattuk a tervet, több kisebb módosítás után ügyfelem el is fogadta, és elkezdődött a munka.

Ahogy korábban írtam, ügyfelem nem bírta elengedni az irányítást, és dacára, hogy az értékesítési vezető pontról pontra haladt az értékesítési terv megvalósításával, heti gyakorisággal voltak konfliktusok, mert mindenbe bele akart szólni, minden olyan dologról, ami szerinte nem jól alakult, külön beszámolót akart kapni.

Az teljesen rendben van, hogy havonta egy értékesítési vezető számoljon be részletesen hogyan halad a terv megvalósításával, ha valami nem stimmel, annak mi az oka, és mit javasol a megoldásra, de amikor a cégtulajdonos pár naponta hivogatja telefonon, hogy:

  • az egyik értékesítő miért így köszönt a raktárosnak?
  • a másik értékesítő miért nem jött be reggel időben?
  • az egyik termékből miért csak annyit adtak el a héten?

akkor az értékesítési vezető munkájának tetemes része a magyarázkodással telik el, nem az érdemi munkavégzéssel.

Természetesen egy cégtulajdonosnak lehetnek kérdései, meg egy terv soha nem pontosan úgy valósul meg, ahogy leírták, de amikor a fő számok terv szerint teljesülnek, az illetékes vezető a tényekből láthatóan jól teljesít, akkor békén kell őt hagyni, mert olyan vezető nincs, aki mindent úgy csinál, ahogy a cégtulajdonos csinálná. Ő nem a cégtulajdonos klónja!

Sajnos rossz vége lett a sztorinak, 6 hónap után az értékesítési vezető megunta a folyamatos vegzálást, felállt és elment a cégtől. Ez már 10 éve történt, az óta a cégtulajdonos 10-nél is több értékesítési vezetőt “pusztított el”!

Mi a megoldás?

A rossz hír az, hogy ezeket a problémákat nem lehet egy elegáns huszárvágással megoldani, mert a vállalkozásod egy bonyolult rendszer. Ráadásul ahhoz, hogy a vállalkozásod igazi középvállalattá, olyan vállalkozássá váljon, amely nélküled is működik, pontosan megvan, hogy milyen rendszerek bevezetésére (pl. üzleti tervezés, kontrolling, vállalatirányítási rendszer, munkatársi teljesítménymérés), és milyen vezetői csapat kialakítására van szükség.

Erről részletesen ebben a kb. 3 órás videótréningben beszélek.

Egy biztos, ha vállalkozásod éves forgalma túllépte a 300 milliót, a foglalkoztatottak száma a 15 főt, akkor az új szintre ugráshoz a vállalkozásod méretéhez, fejlődési dinamikájához, az iparági lehetőségekhez képest újra kell gondolnod az egész üzleti modelljét, majd megtervezni 3 évre előre a szervezet, a vezetői csapat felépítésének menetét, és nagy szakmai hozzáértéssel meg kell valósítani a tervet!

A jutalom? Végre kiszabadulsz az egykezes irányításból, és a napi taposómalomból. Ha szükséges, a vállalkozásod hónapokig is működik, fejlődik nélküled, van elég időd a családodra, vagy akár újabb vállalkozási ötleteid megvalósítására.

Online videó tanfolyamunkban megismerheted vállalkozásod fejlődésének 10 láthatatlan akadályát!

Megjegyzés: az eredeti cikk 2015. május 20-án írodótt, ez az aktualizált, “rendezői változat”

Kelkó Tamás

1993 óta dolgozom tanácsadóként: ebből 7 évet fejvadászként, 1999 óta szervezetfejlesztőként/HR tanácsadóként, kifejezetten kkv-nak segítek elhárítani a növekedés akadályait.

Összes bejegyzés tőle:Kelkó Tamás
6 hozzászólás
  • Zaváczki János 2015. május 22. 18:26

    Ezt a labdát jól feldobtad, szerintem sok vállalkozó ismert magára, és most meg sem mer szólalni…

  • Kelkó Tamás 2015. május 25. 12:24

    Remélem, ezért van ekkora csönd és nem azért, mert nem értik…

  • Mika 2018. október 30. 09:33

    Volt amikor azért nem vállaltam el a munkát – pedig a saját területén nagyon pozitív eredményekkel rendelkező cégről volt szó- mert én lettem volna az első akit az ügyvezető-tulajdonos beépít maga alá. Éreztem, hogy nem működne, mert nem lesz képes úgy és annyit elengedni, hogy érezzem hogy kompetens vezetője lehetek az adott területnek.
    És volt olyan is amit elvállaltam, nem is volt rosz, de az utánam következőknek sokkal kevesebb olyan ellenállással kellett megküzdeni mint előtte egy évvel nekem.
    Van valami mondás, hogy az első házat/konyhabútort kinek készíted és csak a 3. lesz az ami tényleg a tiéd, mert addigra megtanulod mit kerülj el, mit gondolj át. Érzek ebben néha párhuzamot.

    • Kelkó Tamás 2018. október 30. 09:47

      Kedves Mika!

      Én úgy hívom, hogy az első fárasztja ki a gombócot. Volt olyan szervezetfejlesztési projektem, ahol mindegyik elsőre felvett vezető megbukott vagy magától elment, viszont a második garnitúra megtöbbszörözte a céget és végül sikeres eladásig vitte.

      Ez benne van, amikor 15 éve együtt dolgozó emberek közé veszünk fel kívülről vezetőket, mint két hamburger zsemle közé a húst. Nemcsak a cégtulajdonosnak kell megszoknia, hogy ezután már nem egy teljhatalmú úr, és mindenki sorsa közvetlenül hozzá van bekötve, hanem a dolgozóknak is, hogy ezután nem mehetnek minden apró-cseprő dologgal a tulajhoz. Mindenkinek elég komoly változást jelent ez a szokásrendszerében…

      Üdv, Tamás

  • Zsembery András 2018. október 30. 12:24

    Hány cégnek van vajon ISO 9001:2015 szabvány szerinti tanúsítvány?
    Soknak.
    Egyetlen passzust idézek a szabvány magyar nyelvű változatából, aminek átültetése a gyakorlatba segítene a fent leírt problémákon. Sajnos a valóság, mint olvashatjuk, nem olyan. mint, amit az idézetben olvashatunk. Sőt inkább a jelenlegi magyar céges valóság, mind a Te véleményedet, mind Miká-ét alátámasztja.

    “5.1.1. A felső vezetőségnek bizonyítania kell vezetői szerepvállalását és elkötelezettségét…azzal, hogy:
    a) vállalja az elszámoltathatóságot a minőségirányítási rendszer eredményességéért;
    .
    .
    h) bevonja, irányítja és támogatja a munkatársakat abban, hogy hozzájáruljanak a …rendszer eredményességéhez;
    .
    j) támogatást nyújt az egyéb lényeges irányító szerepkörben lévőknek, hogy bizonyíthassák a felelősségi területeikhez kapcsolódó vezetői szerepvállalásukat.”

    Az utolsó mondat szerintem a leghangsúlyosabb mind közül, erről szól Tamás problémafelvetése.

    • Kelkó Tamás 2018. október 30. 13:20

      Szia András!

      Ez így van. Sajnos a valóság az, hogy ez minden cég ISO szabályzatában szerepel, mert a tanácsadók copy-paste-lik, de csak ennyi.

      Akit eddig sikerült végigvinnem komoly cégfejlesztésen, és volt ISO-juk, még ők sem vették komolyan az ISO-ban foglaltakat, csak a termelésre, de a vezetésre nem. A vezetési mentalitás megváltoztatásához komolyabb motivációra van szüksége egy cégtulajdonosnak az ISO-nál, viszont a napi operatív problémáktól való megszabadulás már kellő motivációt nyújt a vezetői stílus megváltoztatására.

      Üdv, Tamás

ÉRDEKEL A VÉLEMÉNYED:

Oszd meg a cikket egyik ismerősöddel!