Staféta avagy a vezetés átadásának buktatói

Staféta avagy a vezetés átadásának buktatói

Staféta avagy a vezetés átadásának buktatói 860 370 Vállalkozásfejlesztés és HR blog

Nagyon sok vállalkozó, cégtulajdonos legfőbb vágya, hogy vállalkozása vezetését – egy idő után – teljes egészében átadja egy alkalmazott ügyvezetőnek. Magyarul ő már csak az Excel táblákat akarja kapni minden hó végén, hogy mennyi nyereséget utalt a cég a számlájára, és sokat utazni külföldön.

Sokan neki is futnak a megvalósításnak, de valamiért csak nagyon kevésnek, a vállalkozók elenyésző %-ának sikerül. Pedig rengeteg szakértő osztja ez ügyben az észt, és szakirodalom is van bőven, mégis nagyon kevés a sikeres exit. Mai cikkemben megmutatom azt a módszert, ami nekem, pontosabban ügyfeleim tucatjainál bevált, igaz, ez nem a könnyen és gyorsan kategória, de megfelelően megvalósítva működik…

A cikk eredetileg az Üzlet&Sikerben jelent meg 2009. januárban, ez az aktualizált, “rendezői változat”. Az eredeti cikket ide kattintva tudod letölteni.

Nemrég átvilágítottam egy 15 főt foglalkoztató vállalkozást, mert a tulajdonos ugyanezt szerette volna. Maga az elvárás nem volt teljesíthetetlen, csakhogy ő úgy képzelte el, hogy találunk egy alkalmazott ügyvezetőt, aki „szerény fizetésért” teljesen átveszi vállalkozása irányítását, vezetésének teljes felelősségét, és ő meg csak számolja otthon az egyre több pénzt.

A „szerényet” nem véletlenül hangsúlyoztam ki, mert egy értékesítési csoportvezető fizetésért (kb. 300e Ft nettó) nem lehet kiváló cégvezetőt találni. Egy 15 fős vállalkozás pedig nem vbiztos, hogy meg tud fizetni (vagy megéri megfizetni) egy tényleg jó cégvezetőt, sőt gyakran egy ekkora cég nem is jelent vonzó szakmai kihívást egy képzett, és már komoly eredményeket felmutató vezetőnek.

Főleg ez utóbbiba nem gondol bele sok cégtulajdonos, és így járt a példánkban említett is. Szakmai ellenkezésem ellenére csak felvett egy tényleg jó cégvezetőt, nagy nehezen kiköhögte az igényeit (messze millió feletti fizetés + egyéb juttatások), majd 3 hónap után otthagyta ez a vezető. A munkatársait kérdeztem, hogy mi történt? Ők megerősítették, hogy ez az ember tényleg alkalmas volt a cégtulajdonostól átvenni a vezetést, de volt egy bibi.

Az illető vezetőt megkereste egy fejvadász, és egy hőerőmű vezérigazgatói pozícióját ajánlották fel neki, amit ő el is fogadott. Így fogalmazott a meglepett cégtulajdonosnak:

  • “Ne haragudjon, de az életben csak egyszer van ekkora lehetőség!”

Vagyis, egy 15 fős kkv vezetése messze nem akkora kihívás, mint egy 500 fős erőműé, és főleg nem annyira érdekes számára, ezért nem volt kérdés, hogy elfogadta a kínálkozó lehetőséget. Nagyon sok kis- és középvállalkozás jár így, mert nem figyelnek oda a vezető kiválasztás során a felvett pályázó motivációira.

Olcsón, jót, holnapra!

Fontos tudni, hogy a munkaerőpiacot ugyanúgy a kereslet-kínálat mozgatja, és szabályozza, mint az áru- vagy értéktőzsdét, vagy akár az ingatlan piacot. Amiből kevés van, és nagy rá a kereslet, annak a portékának felmegy az ára, ahogy egy bármilyen vállalkozást irányítani képes alkalmazott cégvezetőé is.

A multinacionális cégek nagyítóval (pontosabban fejvadászok segítségével) keresik a jó cégvezetőket, és nem sajnálnak akár 10 millió forint feletti keresési díjat kifizetni értük a fejvadásznak (gondolj bele, hogy akkor mekkora lehet a fizetése a keresett vezetőnek, ha a fejvadász díja csak az éves bruttó bér harmada)!

Csuka fogta róka?

Hát valahogy igen. Pedig mennyi, de mennyi cégtulajdonost lehetne boldoggá tenni, ha sikerülne a mutatvány. Én nem is ismerek olyan cégtulajdonost, akinek ez ne fordult volna már meg a fejében!

Ne csüggedj, azért létezik megoldás, aminek a trükkje megegyezik azzal, hogyan kell megenni egy elefántot?

Természetesen nem egy, hanem több darabban. Egy vállalkozásnál sem egy emberrel, egy Superképességű vezetővel kell helyettesíteni a tulajdonos/ügyvezetőt, hanem minimum hárommal, de van ahol akár öttel!

Vagyis vezetői csapatot kell építeni, és nem egy szuperképességű vezetővel huszárvágásként egy csapásra megpróbálni megoldani a problémát, mert ez nagyon ritkán működik!

Ezek a vezetők foglalkoznak teljes körűen a vevői megrendelések fogadásával (értékesítés, ügyfélszolgálat, stb.), kiszolgálásával (termelés, logisztika, stb.), továbbá a nyereséges működés biztosításával (pénzügy/számvitel). Biztos nem írtam le mindent és természetesen minden cég egyedi, de a fő elválasztó vonal, hogy a ma problémáival, feladataival foglalkozzanak a vezetők, a holnapéval pedig a tulajdonos.

Igen, a tulajdonos ne akarjon minden feladatától megszabadulni, és évekre Hawai-ra költözni non-stop nyaralni, de erről már egy korábbi cikkemben írtam.

A feladatok átadását ráadásul fokozatosan kell megtenni, ha kell akár egy-két évet is rá kell szánni!

Végül is mi múlik rajta?

“Csak” a személyes és a vállalkozásod jövője, semmi más. A lényeg, hogy ne egy csapásra, ne egy huszárvágással akarj megoldani egy olyan bonyolult problémát, mint vállalkozásod irányításának átadása.

Kik azok a három királyok?

A legegyszerűbb menedzsment egy kisvállalkozás számára 3 vezető:

  • Egy, aki felelős a megrendelésekért (értékesítési/kereskedelmi);
  • Egy, aki felelős a megrendelések teljesítéséért (termelési/szolgáltatási/logisztikai);
  • Egy, aki felelős a finanszírozásért és a nyereséges működésért (pénzügyi, gazdasági);

Természetesen ezt lehet tovább bonyolítani vagy finomítani, sőt jó páran biztosan azon a véleményen vannak, hogy 3 vezető ehhez biztosan kevés (pl. gyártó cégeknél sok helyen külön van a termelési, az anyaggazdálkodási, és a logisztikai vezető), de bőségesen elegendő ahhoz, hogy a tulajdonos/ügyvezetőt fokozatosan megszabadítsák a napi, operatív feladataitól, aki ezáltal végre élvezze sok-sok év fáradtságos munkájának gyümölcsét.

Könnyű belátni, hogy 3 jó középvezetőt találni (vagy kinevelni) egyrészről nagyobb eséllyel lehet, mint egyetlen Superman-t, másrészről a tulajdonos számára is biztonságosabb, ha cége irányítását nem egy emberre bízza, hanem megosztja a terheket, és a felelősséget három jó vezető között. A trükk az, hogy tényleg jó vezetőket kell felvenni (vagy kinevelni), akik önállóan képesek működtetni és fejleszteni a területüket.

Sok vállalkozó itt tolja el, megelégszik közepes, vagy vezetőnek látszó vezetőkkel, akik helyett kénytelen sok minden megcsinálni, így végül ott van, ahol a part szakad!

  • Ha egy pénzügyi/gazdasági vezető helyett te jársz a bankba hitelügyben tárgyalni, akkor ő nem alkalmas erre a feladatra!
  • Ha egy értékesítési vezető helyett te motiválod az értékesítőket, te kezeled a konfliktusokat, te találod ki az értékesítési stratégiát, akkor ő nem alkalmas a feladatra!
  • Ha egy termelési vezető helyett te találod ki a termelési folyamatokat, te osztod be a műszakokba az embereket, te kezeled az üzemben a konfliktusokat, akkor ő nem alkalmas a feladatra!

Sok helyen lehet kompromisszumokat kötni, de itt, a vezetőiddel kapcsolatban életveszélyes! Ez azonban gyakran azért van, mert a cégtulajdonos korábban nem dolgozott nagy szervezetben, vagy multicégnél, és nem igazán látott még életében jó vezetőket közelről, ezért nincsenek mintái, nincs kikhez viszonyítania az embereit.

Ekkor érdemes külső tanácsadót fogadni, akinek komoly tapasztalata van vezető kiválasztásban, és meg kell fogadni a meglátásait, tanácsait. Nem szégyen olyan témában külső szakértőhöz fordulni, amihez te nem értesz, vagy nincs benne kellő tapasztalatod…

Kelkó Tamás

1993 óta dolgozom tanácsadóként: ebből 7 évet fejvadászként, 1999 óta szervezetfejlesztőként/HR tanácsadóként, kifejezetten kkv-nak segítek elhárítani a növekedés akadályait.

Összes bejegyzés tőle:Kelkó Tamás
2 hozzászólás
  • Zsembery András 2018. szeptember 5. 14:22

    Kedves Tamás!

    Nagyon találó meglátásaidat néhány saját tapasztalaton alapuló részlettel egészítem ki.
    A három általad említett fő funkció (értékesítési/kereskedelmi; termelési/szolgáltatási/logisztikai; pénzügyi, gazdasági) mellett van még egy fontos funkció, amit sok tulajdonos – még ha az előző három funkcióra sikerült is munkatársat találnia – magának tart meg.

    Ez a funkció lenne felelős a fejlesztési, új konstrukció / gyártmány kitalálási / és sorozatban gyárthatósági szintre való eljuttatásért. Mindegy hogy ez fizikaliag megfogható valami, vagy szolgáltatás. Egy biztos: jól kell működnie a felhasználók szemével nézve.
    Rossz termékkel a legjobb marketinges is csak átmeneti sikereket tud elérni. A végén sok csalódott ügyfél lesz az eredmény, akiket nehéz lesz meggyőzni, hogy másik ( új kiadású / helyettesítő / utánkövető) termékünk, az viszont jó lesz.

    Sikerült aprópénzre váltani a tudást. De csak tényleg aprópénzre, nem nagy üzletre.

    A vezetők személyes munkavégzésével kapcsolatban az a véleményem, hogy az inkább belső PR értékű és jellegű kéne legyen, semmint valós napi termelési eredmények elérésére szolgáló.

    A betanítás / tudásátadás egy nagy felkészültséget igénylő folyamat, aminek vannak tárgyi, és tudásbeli előfeltételei is.

    Nehéz a tudást első lépésként akárcsak átadható formába önteni, leírni, videón rögzíteni, megőrizni. Pedig ez adja a vállalati know-howt, amit érdemes megőrizni.

    Hát még milyen nehéz ezeket a tudás morzsákat rendszerbe foglalni, és meghatározni, hogy kinek mit is KELL tudnia, és a tudás átadás módszereit kidolgozni, a feltételeit megteremteni, az átadás sikerességét mérni, és a tudás szint mérésből a szükséges képzési feladatokat meghatározni.
    Főleg akkor nehéz, ha ehhez sem oktatási környezet, (számítógépek, külön terem,) de még rögzített anyag sincsen.

    Alapkérdés: ki is fog kit és mire tanítani?
    Mellék kérdés: Mikor? Hol? Milyen eszközzel? És mi lesz addig az általa sorozatban végzendő feladatokkal, amik az oktatás idejére megállnak majd.
    Hogyan nem fogják a többieket zavarni az oktatással? Hogyan lesznek az átadott tudás és visszamérés eredményei párosítva a munkakörrel, az azt betöltő dolgozókkal, a vonatkozó termékkel?
    Már nem is említem a tényleges kétkezi szakmai tudások / szakmák átadását, az arra való képzettséget, olyan szinten, hogy versenyképes termék sorozatgyártása lehetséges legyen azzal a tudással.

    Ezért érdemes a videós és tesztes számítógépesített megoldások felé kacsingatni, amiknek persze ára van. És még milyen sok dolognak van ára ebben a rendszerben…
    Amit, ha nem szánunk rá, az eredmény is olyan lesz.

    Enélkül a beruházás nélkül viszont ott marad a tulajdonos / vezető a képzetlen “hülyékkel” és csinálhat mindent saját maga, ahogyan a példákban említetted.

    A növekedés akadálya lehet még egy dolog: ha nem büdzsé (költségkeret) alapon gondolkozunk és cselekszünk. Legyenek meghúzva az adott tevékenység maximum költségkorlátai és bevételi minimumai (ha vannak).
    Baj van, ha úgy működinek a dolgok, hogy az a költségszámla van kifizetve, amit előbb nyújtanak be a központi pénztárba és a később jövőknek már nem jut semmi.

    Pedig de sok helyen ehhez hasonlóan mennek a dolgok. Az elszámolási időszak második felében a főnök már minden kiadási igényre kénytelen nemet kénytelen mondani, mert az elején nem húzta meg a határokat. Nem is tudja meghúzni a határokat, mert neki sem adta meg a szabályokat a tulajdonos.

    Na ez az igazi kézi vezérlést igénylő Őskáosz, amin aztán tényleg csak személyes jelenléttel lehet úrrá lenni.

    Üdvözlettel: Zsembery András

  • Kelkó Tamás 2018. szeptember 5. 16:32

    Szia András!

    Ezért írtam, hogy vannak egyedi adottságok minden cégnél, ezért nem fogok tudni bárki számára könnyen, gyorsan, azonnal alkalmazható “tuti tippet” adni. 😉

    Tapasztalat: amikor egy nagyobb (több milliárdos árbevételű) vállalkozásba bevezetjük a pénzügyi tervezést, akkor először nagyjából a bevétel 1,5-2x lesz a tervezett költség. Vagyis kontroll nélkül nagyon könnyű veszteségbe vinni egy vállalkozást.

    Köszi, Tamás

ÉRDEKEL A VÉLEMÉNYED:

Send this to a friend