Motiválás csúcsa a nyílt és támogató légkör

Motiválás csúcsa a nyílt és támogató légkör

Motiválás csúcsa a nyílt és támogató légkör 150 150 Vállalkozásfejlesztés blog

motiválás csúcsa

Gyakran keresnek meg vezetők, hogy mutassak nekik könnyen alkalmazható technikákat, hogyan tudnák motiválni munkatársaikat, különösen a régi, megfásult beosztottaikat? Hiába írtam róla korábban, annyira népszerű és visszatérő a téma, hogy most külön megnézzük mi is a gond ezzel mind a kis- és középvállalkozásoknál, mind a multinacionális nagyvállalatoknál.

Az első gond egyértelműen a „könnyen alkalmazható technikákkal” van. A vezetők többsége valamiért azt hiszi, hogy a beosztottaik idióta biorobotok, akiken csak a megfelelő gombot kell megnyomni, és rögtön azt fogják csinálni, amit kell, és én vagyok az a varázsló, aki elárulja hol keressék ezeket a gombokat. Persze vannak gombok, de azok nem mindig működnek, meg is mutatom miért…

Először is a legfőbb probléma az, ha egy vezető eleve különböző motiválási technikákon töri a fejét, mert ez azt jelenti, hogy munkatársait nem tekinti emberileg egyenrangú félnek, hanem csak egy „háziállatnak”, akit a megfelelő „kockacukorral” rá lehet venni bármire, függetlenül attól, hogy ő mit akar.

Ha úgy gondolod, hogy neked vezetőként még nem volt szerencséd ilyen könnyen „vezérelhető” beosztotthoz, akkor megnyugtatlak, a hiba nem a te készülékedben van. Különösen a kiemelkedő teljesítményű, tehetséges, szorgalmas, lojális emberek nem szeretik, ha manipulálni próbálják őket, van aki azonnal, de a többi is előbb-utóbb rájön, és akkor pont fordítva fog elsül a dolog.

A kiemelkedő képességű embereknek „trükkök” helyett inkább olyan vezetőre van szükségük:

  • aki partnerként viszonyul hozzájuk,
  • akivel meg lehet beszélni bármit,
  • és aki egyenes, őszinte hozzájuk (lehet adni a szavára).

Ha ezen felül még szakmailag is hiteles, és karizmatikus céljai vannak, az már a non plus ultra.

Egy ilyen vezető mellett nincs szükség motiválási technikákra, mert egy ilyen vezetővel önmagában motiváló együtt dolgozni!

Tény és való, nem akad minden bokorban ilyen vezető, mert rengeteg olyan embert neveznek ki, aki teljességgel alkalmatlan embertársai vezetésére. Na, leggyakrabban ők próbálkoznak mindenféle furfangos, trükkös motiválási technikákkal, mert dacára, hogy:

  • nem hitelesek szakmailag,
  • lenézik a beosztottaikat,
  • nem egyenesek és őszinték hozzájuk,
  • céljuk a ranglétrán feljebb jutáson és fizetésemelésen kívül más nincs,

azért ezek eléréséhez nekik is rá kell valahogy venni beosztottaikat a munkára. Ha a személyük nem motivál (sőt inkább erősen demotivál), akkor nem marad más hátra, mint kitalálni furfangos trükköket, amikkel hátha sikerül rávenni munkatársaikat, hogy hajtsanak.

Összefoglalva, munkatársaid motiválása már ott kezdődik, hogy maga a munkakörnyezet motiváló, ami elsősorban annak köszönhető, hogy vezető nyílt és támogató légkört teremtesz beosztottaid számára. Fontos, ez nem azt jelenti, hogy puhány és elnéző vagy, egy jó vezetőnek szigorúnak kell lennie az elvárások tekintetében, ezzel a teljesítőképes munkatársaknak nincs is gondjuk, sőt ezt várják el.

Mi a helyzet ehhez képest a multiknál?

A multik egyik legnagyobb baja a túlszabályozás és a túlzott kontroll. Ugyan sokszor példaként emlegetem vállalkozók számára, ahogy egy multinál az értékesítőket menedzselik, de a multiknak is van egy nagy baja, ami a következő két dologból tevődik össze:

  • hajlamosak túlzásokba esni a kontrollban és a szabályozásban (amikor már bürokráciába csap át),
  • hajlamosak egy kaptafára kezelni minden munkatársukat.

Ez a kettő valójában együtt szokott előfordulni, és igazából a második miatt gond az első. Tudom ez most kacifántos, de megmagyarázom. A multiknál az alapos szabályozásnak, és kontrollnak köszönhető, hogy átlagos emberekből is ki tudnak átlag feletti teljesítményt hozni, ez főleg akkor látszik, amikor egy multinál kivételesen jól teljesítő értékesítő elmegy egy kkv-hoz dolgozni, és képtelen sikeressé válni.

A gond nem ezzel, hanem azzal van, hogy képtelenek differenciálni, minden munkatársukat egyformán kontrollálni akarják, még azokat is, akiknek erre nincs szükségük, hiszen messze átlag felett teljesítenek, messze átlag felett önállóak, és még folytathatnám a sort. Sőt őket nem is lenne szabad.

Nemrég egy ismerősöm telefonos értékesítőként elkezdett dolgozni egy multinál, ahol pontosan kidolgozott séma szerint kellett felhívni a potenciális ügyfeleket, és végigvinni az a beszélgetést. Kedves ismerősöm profi telemarketinges, kialakult módszerekkel, amelyeknek köszönhetően 6 hónap helyett 2 hónap érte el a 100%-os elvárást, mégis elővették és kérdőre vonták, mert eltért a nagy céges sémától.

Ha messze az átlag felett teljesít, akkor miért nem hagyják békén?

Nagyon kevés multinál láttam még azt, hogy egy átlag felett teljesítő értékesítőnél (vagy bármilyen más munkakörnél) lazítanának a gyeplőn. Pedig önmagában ez egy jó motivációs technika lehet:

– „Ha eléred a havi 3 milliós forgalmat, akkor már nem kell óránként jelentést írnod, csak naponta.

– Ha eléred a havi 5 milliós forgalmat, akkor már nem kell naponta jelentést írnod, csak hetente.

– Ha eléred a havi 7 milliós forgalmat, akkor pedig már csak havonta!”

és így tovább. Tapasztalataim szerint ezzel sokkal tovább meg tudják tartani a kiemelkedő teljesítményű munkatársaikat, ráadásul egy ilyen rendszerben jóval többen válnak kiemelkedő teljesítményűvé.

Mi a helyzet a kkv-knál?

Náluk a nyílt és támogató légkör ott bukik el, hogy a legtöbb vállalkozásban egyáltalán nincs vezetési kultúra. Van egy tulajdonos-ügyvezető, aki többet dolgozik minden alkalmazottjánál, és ezért nulla szinten foglalkozik velük, mint emberrel. Hiába elvileg ő a cégvezető, annyira elveszik a napi, operatív ügyekben, hogy egyszerűen nincs ideje vezetőként funkcionálni, és időnként beszélgetni a saját beosztottaival!

Egy múlt heti előadásomon éppen felkiáltott egy vállalkozó, amikor azt mertem mondani, hogy hetente min. 5 percet kellene beszélgetni minden beosztottjával:

– „Mikor lenne időm 17 beosztottammal beszélgetni?”

Ilyenkor fordulhat elő, hogy egy 9 fős cégnél feláll a 3 legjobb ember, 6 év után otthagyják a céget, az ügyvezetőnek pedig lövése sincs, hogy miért?

Motiválás csúcsa a nyílt és támogató munkahelyi légkör!

Összefoglalva, mielőtt vezetőként nekiállnál mindenféle csalafinta motivációs technikák után kutatni, először nézz tükörbe, és őszintén értékeld ki, hogy milyen vezető is vagy! Utána pedig igyekezz kialakítani olyan munkahelyi légkört, amely támogatja, hogy munkatársaid messze átlag felett teljesítsenek. A fent felsoroltak csak a kezdő lépések, még sokat fogok írni és tréningjeimen beszélni a nyílt és támogató munkahelyi légkör kialakításáról.

Kelkó Tamás

1993 óta dolgozom tanácsadóként: ebből 7 évet fejvadászként, 1999 óta pedig KKV szervezetfejlesztő és HR szakértőként segítek magyar vállalkozásoknak leküzdeni a növekedéssel járó akadályokat.

Összes bejegyzés tőle:Kelkó Tamás
11 hozzászólás
  • Eleonóra 2011. június 9. 11:50

    Kedves Tamás!
    Tökéletesen egyetértek veled, én is így gondolom a munkatársak
    „motivációját”
    Azt tapasztalom, hogy minden szóra, mondatra, az okos vezetők azonnal készítenek egy vagy több napos képzést amiben természetesen a lényeg elveszik, sőt értetlenül állnak elötte a munkatársak.
    Valóban nagyon jó lenne, ha végre nem csak bólintanának, hanem a gyakorlatban is alkalmaznák az egyénre szabott technikákat, vagy ha ugy jobb
    emberibb vezetőkké válnának……..ez a legnehezebb feladat
    Üdvözlettel
    Eleonóra

  • Telley Nóra 2011. június 9. 20:31

    Nálunk megvolt minden. Támogató, nyílt légkör olyan főnökkel, aki odafigyelt a beosztottakra; mindenkire azt bíztam, amiben a legjobb, a legeredményesebb… Egy ideig működött a dolog, a kollégák lelkesen dolgoztak. Azután kiderült, hogy a szomszédos üzletben még ennyit sem kell dolgozni és jóval többet keresnek. Innentől kezdve ők is mindent megtettek, hogy kevesebbet dolgozzanak, azt is lassan. Ez lett a jelszó: „Ennyi pénzért?” Mondtam, hogy lehet menni munkanélkülire is, akkor még ennyi pénz sem lesz. Nem arattam osztatlan sikert.

  • Juhász Zoltán 2011. június 10. 08:41

    Tisztelt Olvasók!

    Én amit az évek alatt tapasztaltam, abból azt a legnagyobb hibát szűrtem le, hogy kétféle tipus van:
    1. aki dolgozik serényen, ért hozzá ahhoz amit csinál, na ebből nem lesz soha főnök, mert nehogy kinevezzük mert legalább valaki dolgozik,
    2. a másik aki kevésbé ért a feladatához, ő tőle nem fél a főnöke sem, hogy konkurencia lenne, igy őt kinevezi

    Én irhatnék sok mindent, rengeteg cégnél dolgoztam, meglepetést már nem tudnak okozni! A lényeg hiába a sok tréning, képzés, ha fejekben nincs rend.
    Próbáljon meg mindenki embernek lenni, és emberként viselkedni ebben a világban, akkor mindenkinek könnyebb!

    Köszönöm!

  • Juhász Zoltán 2011. június 10. 08:52

    Nekem a depoigazgató mondta egyszer a Coca-Cola cégnél, hogy idefigyelj Zoli: Nem az irányitja a beosztottakat aki névleg a főnök, a legjobban a háttérből lehet befolyásolni, jó irányba terelgetni az embereket!
    Még egy gondolat. Vezetői tréningen tanultuk: hogy van a FŐNÖK és van a VEZETŐ. A főnök akit papiron kineveztek, és csak úgy ül a nyakunkon(főnökösködik).
    A vezető csak az lehet aki elöl megy, és van aki követi.
    Tehát főnök bárki lehet, de vezető csak kevés van!

    • Kelkó Tamás 2011. június 10. 11:34

      Ritka pillanat, de a legjobb megoldás, amikor a VEZETŐ egyben a FŐNÖK is, én mindig erre törekszem…

  • Berta 2011. június 14. 11:03

    Kedves Tamás!

    A megszólítással igyekszem alkalmazkodni az itt kialakult közvetlen
    stílushoz.

    Szenzációs a cikk, a meglátások redkívül pontosak, találóak és
    jellemzőek.

    Én a legnagyobb problémát a megvalósításban látom.

    Konkrétan: az elmélet gyakorlatba történő átültetését…

    Még konkrétabban, ahhoz, hogy egy rossz vezetési stílus változni
    tudjon, ahhoz az adott vezető „alapvető hozzáállásának” kell változni,
    ami sokszor a személyiségében gyökerezik.

    Mire gondolok?

    Most csak két konkrétumot emelnék ki:

    1.) Az a tapasztalatom, hogy bizonyos emberek (vezetők) tudatában mélyen gyökerezik az az elképzelés, hogy ők bizony különbek, mint a többi ember, ezért azonnal akadályokba ütközik az a hasznos gondolat, hogy partnerként kezeljék a beosztottjukat vagy inkább a munkaTÁRSUKAT…

    2.) Szintén személyes tapasztalatból állítom, hogy egy másik fontos „alapfelszereltség” bizonyos embereknél: a ködösítés, a valóság torzítása, sőt akár a valósággal teljesen ellentétes dolgok magabiztos állítása is. Ami a szomorú, hogy személyesen együtt kellett dolgoznom olyan emberrel, aki 15-20-25 éve „érvényesül” ezzel a „technikával” vagyis vannak tulajdonosok, cégvezetők, akik ezt nem veszik észre.
    Más kérdés, hogy sikert, eredményt keveset tudott elérni, de ebben az esetben is remekül alkalmazta a ködösítési, torzítási, áthárítási és hasonló
    technikákat.

    A 1.) és 2.) csoportnak természetesen van közös halmaza, sőt… !

    Szóval, visszagondolva a konkrét emberre / emberekre nehezen tudom elképzelni, hogy változtassanak az alapvető hozzáállásukon és másfajta vezetési stílust alkalmazzanak… Szerintem, ezek az emberek legtöbbször
    azt sem tudják, hogy mi az hogy „vezetési stílus” vagy „motíváció”… stb.

    Mi erről a véleménye / véleményed ? (Szívesen csatlakozom a tegezéshez.)

    Én azt gondolom, hogy a fentiekben említett emberek alapvetően nem alkalmasak a vezetésre, mert szerintem a „vezetést” nem elég tanulni, hanem ahhoz megfelelő személyes adottságok is szükségesek, amelyek
    megfogalmazása és szűrése igen nehéz feladat. Szerintem, a cégek nagy részének nagyon rosszul sikerül ezt megoldani.

    Üdvözlettel:

    Berta

    • Kelkó Tamás 2011. június 14. 12:42

      Kedves Berta!

      Egyetértek veled, az ilyen emberek nem alkalmasak vezetőnek!

      Lehet próbálkozni megváltoztatni őket, lehet, hogy némelyiknél még eredménye is lesz, de ez nagyon nehéz szakma (a coach-ok mesélni tudnának róla), és legfőképpen nekik is akarniuk kell.

      Sokkal egyszerűbb már eleve olyan embert kinevezni vezetőnek, aki alkalmas rá. A baj ott van, hogy ahány vezető, annyiféle elképzelése van arról, hogy milyen is egy jó vezető!

      Biztos vannak nem kevesen olyanok, akik a fenti blogbejegyzésemmel nem értenek egyet, mert szerintük egy vezető legyen elsősorban tekintélyparancsoló, mások szerint rabszolga hajcsár, megint mások szerint legyen minél több diplomája. Szóval nagy itt a zűrzavar.

      Ettől függetlenül a választ megtalálod Jim Collins: Jóból kiváló című könyvében (lásd könyvajánló menüpont), amiből kiderül, hogy az igazán eredményes vezetők cseppet sem tekintélyparancsolók, és legfőképpen nem rabszolga hajcsárok.

      Üdv, Tamás

  • Magasházi Gábor 2011. június 21. 08:42

    Szia Tamás!

    Ismerjük egymást, tudod, hogy dolgoztam multinál is KKV-nál is, tökéletes a leírásod, köszönöm szépen! Nagyon érdekel a téma, kíváncsian várom a következő írásaidat erről (is).

    Gábor

  • Polló László 2011. június 28. 21:09

    Halálra bosszantott az a tény, hogy milyen rosszak a vezetők az ügyfeleimnél. Elgondolkodtam és részekre cincáltam a vezetői teendőket. A következő részeket találtam:
    Vezetői tervezés
    Vezetői szervezés
    Utasítások kiadása és számonkérése
    Vezetői példamutatás
    Vezetői oktatás, mentorálás
    Vezető által történő motiválás
    Munkaügyi és egyéb gondok kezelése
    Vezetői kommunikáció
    Értekezletek vezetése, jegyzőkönyvezése
    Csináltam ebből egy tréninget, ahol kevés szöveggel elmondom mit kell csinálni és az idő nagy részében gyakorlás folyik. Rettentő nehezen szánják rá ezekre a feladatokra magukat a vezetők, pedig ezen aprómunka nélkül a vezetés nem megy!

    • Kelkó Tamás 2011. június 29. 22:07

      Szerintem a probléma gyakran ott van, hogy eleve alkalmatlan emberek vannak vezetői pozícióban, na őket aztán taníthatod bármire, az olyan, mintha a macskád akarnád megtanítani ugatni. Reménytelen…

    • Magasházi Gábor 2011. július 15. 09:28

      Szervusz Laci!

      Nem könnyű szakmát választottál, nehéz lehet olyan cégeket találni ahol a vezető beismeri, hogy baj van, ráadásul ő (is) okozza a bajt és azért még fizetni is hajlandó, hogy ez helyre legyen téve és eredményesen zárul a tréning mert hajlandó végigcsinálni.

      Amellett szerintem ellentmondás van itt, hiszen ha egy vezető nem ismeri fel, hogy rossz irányban megy a cége és nem ismeri fel azokat a szétbontott témákat amiket említesz akkor megkérdőjelezhető hogy alkalmas-e egyáltalán a továbbiakban arra, hogy ezt megtanulja és utána alkalmazza is.

      Ez nekem úgy tűnik, mintha valakit bedobnánk a tengerbe egy hajóról aki nem tud úszni, persze elkezdene kapálódzni, miközben Te egy csónakból próbálod neki megmutatni, hogy mit is kellene csinálni.

      Sok vezető akkor jut el a felismerésre, hogy baj van, amikor már csődközelbe kerül és akkor megy a kapkodás, hogy most az üzlettel foglalkozzon, az ügyfelekkel, a kollégákkal, a cégátszervezéssel, vagy tanuljon. Persze az elvárás az, hogy egyszerre mindent kell(ene) csinálnia, közben az idő telik, a piac pedig fénysebességgel megy el mellette. Talán sokkal inkább az iskolákban kéne erre a területre felhívni a figyelmet és nagyobb hangsúllyal oktatni a szervezés-vezetési, vállalkozás alapítási, HR, stb.. alapismereteket és az elméleteken túl rengeteg esettanulmánnyal, gyakorlattal, példával.

ÉRDEKEL A VÉLEMÉNYED:

Ez az oldal az Akismet szolgáltatást használja a spam csökkentésére. Ismerje meg a hozzászólás adatainak feldolgozását .

Oszd meg a cikket egyik ismerősöddel!