Téveszmék a motiválásról

Nemcsak az interneten, hanem a gazdasági szakkönyvekben is rengeteget lehet olvasni a munkatársak motiválásának módszereiről. Sőt rengeteg divatos tréningen oktatják, mégis tapasztalataim szerint ezzel van a legtöbb gondja a vezetőknek. Szenved is emiatt közülük nem kevés, hiszen munkájuk teljesítményére ez az egyik legjobban kiható tényező.

A munkatársak motiválásában rengeteg divatos irányzat és még több téveszme létezik, azonban véleményem szerint a téma túl van bonyolítva…

Az igazság az, hogy sokkal egyszerűbb már eleve motivált embereket találni, és egy kis plusz motivációt adni nekik, mint megpróbálni motiválni azokat, akik magukat önállóan nem képesek. Sőt valójában hihetetlen nehéz embereket motiválni, viszont annál könnyebb a motiváltságukat letörni, az-az demotiválni őket. Olyanok, mint az a bizonyos kiselefánt, aki rendkívül nehezen tanul, de annál gyorsabban felejt.

Itt is érvényes az Emberelőny! című ebook-omban említett alapelv: hosszan tartó alacsony teljesítményt kizárólag személycserével lehet megoldani. Ez igaz a motivációra is. Természetesen vannak olyan zseniális menedzserek, akik a lehetetlen esetnek számító munkatársakat is tudják valahogy motiválni, lelkesedésre sarkallni, de ők ebben általában kivételes tehetségek.

Tegye fel magának őszintén a kérdést! Eddig hány demotivált munkatársát sikerült „felébresztenie”? Ráadásul nem egy-két napra, hanem hosszú hónapokra, netán egy évre?
Ha a válasz „nem sok”, vagy „eddig senkit”, akkor ideje változtatnia! Sokkal egyszerűbb és bárki számára működőképesebb megoldás motivált, ambiciózus munkatársakat felvenni, mint a már rég kiégett beosztottai „újraélesztésével”, megváltoztatásával, motiválásával bajlódni.

A másik téveszme, hogy az általánosan, főleg a sikerkönyvekben tanított motivációs módszerek jó része a manipulációra épül. Hülyének nézni a beosztottakat, olyan szamárnak, akit az orra elé lógatott répával a végtelenségig lehet dolgoztatni. A munkatársak nem ilyen hülyék (különösen a kiemelkedő teljesítményűek nem), sőt egy idő után nagyon gyanakvóvá és kritikussá válnak főnökük irányába, így amikor valami tényleg jó dologgal áll elő, már azzal szemben is negatív lesz a hozzáállásuk.

Példamutatás és morál

Régen a hadvezérek nagyon odafigyeltek a harci morálra, mert ezen maga a csata múlhatott. Az is köztudott volt, hogy a leggyengébb csapatok mindig a zsoldosok voltak, mert hát a legalacsonyabb motiváció a pénz. Ennek ellenére nem kevés cégvezető próbálkozik mindenféle cseles, furfangos fizetési rendszer kidolgozásával, hogy na attól aztán majd igazán elkezdenek dolgozni az egyébként teljesen demotivált munkatársai.

Ugyan sokat használjuk a morál nevű szót, de mit is jelent igazán? Valójában egy csoport motiváltságát hívjuk morálnak, ami a következőkből áll:

• annak az érzése, hogy van egy közös cél,
• elkötelezettség egy közös feladat mellett,
• az egymásba fektetett bizalom,
• bátor hozzáállás a csapattagok részéről (akár önfeláldozás is lehetséges),
• a teljesítmény után érzett büszkeség,
• hűség.

A hiányzó láncszem sok vezetőnél, hogy ez a meghatározás rá is vonatkozik, ugyanis a vezető is a csoport része. Nem létezik olyan, hogy van egy magas morálú csoport, de a vezetője nem felel meg ezeknek a kritériumoknak. A vezető a csoport ugyanolyan része, mint bármelyik munkatárs. Amennyire ő nem felel meg a fenti kritériumoknak, olyannyira nem fognak a beosztottai sem.

Nem véletlen, hogy felméréseink szerint a leggyakrabban előforduló demotiváló dolog a vezetői önkényesség és a személyes példamutatás hiánya. Sok cégtulajdonos azt hiszi, mivel neki nincs főnöke, övé minden a vállalkozásában, akkor ő bármit megtehet. Ebben végül is igazuk van, mert a saját cégükben ők az „Isten után az elsők”, de nem számolnak tetteik következményeivel. A motivált, magas morálú, kiemelkedő teljesítményt nyújtani képes munkatársak nem tűrik az önkényeskedéseiket, ezért inkább elmennek. Így alakul ki minden „parancs uralomban” működő cégben egy hajbókoló, ezt a stílus eltűrő csapat, akik teljesítményétől viszont nem szabad csodát várni, mert a moráljuk is rendkívül alacsony.

Erkölcsi elismerés

A személyes példamutatás után következő fő motiváló tényező az erkölcsi elismerés. Sokan ezt beazonosítják azzal, hogy ,,minden nap meg kell simogatni valamelyik beosztottjuk buksi fejét”. Nem véletlenül fogalmazok szarkasztikusan, hanem mert sok vezető tényleg így gondolja, és sajnos ilyen lenézően áll hozzá a beosztottai elismeréséhez. Éppen ezért inkább nem dicsér semmiért, viszont minden apró hibáért szól. Sok szülő a gyermekeit is így neveli, s az ilyen gyermekből ilyen vezető lesz. Ez volt a minta.

Az erkölcsi elismerés ennél sokkalta kifinomultabb és őszintébb dolog. Gyakran egy jókor elhangzó „köszönöm” elég hozzá. Alapja a személyes példamutatás, és őszinteség, mert ez adja meg a hitelességét. Egy köztudottan hazudozó vezető szájából elhangzó dicséret értéke eléggé megkérdőjelezhető, míg egy hiteles, példamutató vezetőé hegyeket mozgathat meg.

A legfontosabb alapelv, hogy az erkölcsi elismerés a másik személyének, szaktudásának, munkájának, eredményeinek az elfogadását és tiszteletét jelenti, így ez messze több a dicséretnél. Ha a beosztott érzi, hogy fontos a munkája, mert hetente visszajelzéseket kap (pozitívat és negatívat is), ha érzi, hogy őszinte hozzá a főnöke, hogy a munkáját vagy az egész csoportot érintő dolgokban megkérdezik a véleményét vagy be is vonják a döntések előkészítésébe, hogy bíznak benne, akkor ő is így fog a főnökéhez hozzáállni. Úgy is mondhatnánk, hogy összességében egy korrekt hozzáállás a beosztottakhoz csodákra képes.

Kivételezés, csókosok

Az erkölcsi elismerés azonban egyáltalán nem jelenti a hibák elnézését. Az elnéző vezető ugyanúgy hihetetlenül demotiváló tud lenni, mint a túl kritikus, ráadásul az ilyen vezetőt egyáltalán nem tisztelik a beosztottai.

A leggyakoribb hiba, amikor a vezető egyes munkatársaival kivételez, amikor ,,csókosai” vagy „súgóemberei” vannak. A többi pedig azt gondolja, hogy ,,minek dolgozzak, ha úgysem az eredmények számítanak”. Már egy csókos teljesen hiteltelenné tud tenni egy vezetőt, aki így az esélyét is elveszíti, hogy embereit komolyabb teljesítmények elérésére motiválja.

Fix fizetés

A fizetés is tud motiváló vagy demotiváló lenni. Motiváló akkor, ha a teljesítménnyel arányos, és demotiváló ha fix a fizetés. Természetesen nem igaz ez mindenkire, hiszen a lazsáló munkatársak számára rendkívül demotiváló a teljesítményarányos fizetés, és nagyon szeretik a fix fizetést. A keményen teljesítő munkatársak viszont akkor fognak hosszútávon cégünknél dolgozni, ha munkájukért folyamatosan korrekt cserét kapnak, vagyis átlag feletti teljesítményért átlag feletti fizetést.

Versenyszellem

A motiváció csúcsa a versenyszellem, az újabb és újabb csúcsok, mások számára lehetetlen célok elérése iránti vágy. Jó példa erre, amikor az értékesítők abban versenyeznek egymással, hogy ki tud egy évek óta bevehetetlennek bizonyuló céghez bejutni és ott eladni. A versennyel csak az a baj, hogy a munkatársak kb. 10-20%-át motiválja. Igaz, hogy őket nagyon, ráadásul az értékesítésben az a tapasztalat, hogy az árbevétel 80%-át ez a 10-20% hozza.

A versenyek másik baja, hogy mindig csak egy győztese van, míg lehet, hogy a második, harmadik is kiemelkedő teljesítményt tett le az asztalra. Ilyenkor sokkal jobban bevált módszer az ,,elitklub”, amikor mindenki aki egy előre meghatározott teljesítményt elér nyertesnek minősül és kap valamilyen jutalmat érte.

Példamutatás, erkölcsi elismerés

Összefoglalva emberek motiválásának legfontosabb eszközei a vezetői példamutatás, erkölcsi elismerés, teljesítményarányos fizetés és legvégül a versenyek. A motiválás érdekében kerülendő a kivételezés, az inkorrektség és a fix fizetés.

Kelkó Tamás